تمرین دوم بخش انفرادی

در این صفحه تمرین دوم بخش انفرادی آورده شده است.

بخش اول:

۱-۱-

            ۱-۱-۱- راهبرد اضطراری: راهبرد برنامه ریزی نشده، پاسخ برنامه ریزی نشده برای شرایط پیش بینی شده.

            مثال برای سازمان وزارت علوم تحقیقات و فناوری : قبلا پیش بینی میشد که دوره دکترا پزشکی باید بیش از 5 سال باشه تا پزشک مناسب تحویل جامعه داده شود ولی برنامه ریزی نشده بود و 4 ساله بود.

            ۱-۱-۲- استدلال از روی شباهت: خطایی در تصمیم گیری بدین صورت که شباهت‌های ساده بین چیز‌ها برای حل مشکلات پیچیده به کار می‌رود.

مثال برای سازمان وزارت علوم تحقیقات و فناوری : تصمیم به تبدیل آزمون های دکترا به آزمونی مانند جی آر ای و نظر خواهی راجع به آن. مقایسه آزمون دکترا با آزمون هایی چون «جی آر ای» که حتی در مقدمه آیین نامه جدید آمده، غلط انداز است. آزمون جی آر ای، آزمون ورود به دوره دکترا نیست بلکه یکی از شرایط ورود به دوره های کارشناسی ارشد و دکترا برخی از دانشگاه های آمریکا و کانادا (و نه کشورهای دیگر) است که مانند آزمون زبان حالت بسندگی دارد (یعنی داشتن حداقل نمره در آن برای درخواست ورود به دوره کافی است) و همه مراحل دیگر مانند پذیرش دانشجو و حتی حداقل نمره ای که در آزمون جی آر ای لازم است، از سوی دانشگاه تعیین می شود. 

            ۱-۱-۳- مدافعه ی شیطان: به معنی بهبود فرآیند تصمیم‌گیری با تولید طرح و تحلیل بحران یک طرح است.

            مثال برای سازمان وزارت علوم تحقیقات و فناوری : برای کار بهتر در زمینه پژوهشی و درگیر کردن رشته ها مختلف با برنامه ریزی راهبردی زمینه بهره مندی رشته های مختلف از مزایای پارک علم و فناوری فارس فراهم شده است. وزارت علوم پارک های فناوری را برای خودش تاسیس کرده است.

 

            ۱-۱-۴- اغفال از کنترل: خطای تصمیم گیری که در مورد پیش‌بینی توانایی یک فرد در کنترل حوادث بروز می‌کند.

مثال برای سازمان وزارت علوم تحقیقات و فناوری : اشتباه وزارت علوم در اجرای مصوبه بومی پذیری و اعتراض داوطلبان. رئیس کمیسیون آموزش و تحقیقات مجلس شورای اسلامی با اشاره به اعتراضات برخی از داوطلبان کنکور امسال گفت: وزارت علوم در اجرای مصوبه شورای عالی انقلاب فرهنگی مرتکب اشتباه شده و اگر هم بنا بر اجرا بود باید برای سال آینده این کار انجام می شد. علی عباسپور تهرانی در گفتگو با مهر با بیان این مطلب افزود: در مورد بومی شدن، شورای عالی انقلاب فرهنگی مصوبه ای داشت که البته با ابهاماتی همراه بود، به همین دلیل کمیسیون آموزش و تحقیقات نامه ای به وزارت علوم نوشت و درخواست کرد جزئیات این طرح به مجلس منعکس شود و ما اعلام کردیم که نگران هستیم مبادا طریقی در پیش گرفته شود که حق عده ای از داوطلبان ممتاز ضایع شود به همین دلیل درخواست کردیم قبل از هر کاری کمیسیون آموزش و تحقیقات در جریان قرار گیرد.

 

۱-۲-

            ۱-۲-۱-

نوع پیش فهم	تعریف راهبرد	تغییرات محیط	برنامه ریزی راهبرد	شکل گیری راهبردی	مراحل تکوین راهبرد
پیش فهم تجویزی	طراحی، تنظیم و ارزیابی کلیه ی اقدامات و عملیاتی که سازمان را قادر می سازد آینده را دقیق تر و روشن تر ترسیم نماید و اهداف سازمان را تصویر نماید.	سریع، غیرخطی و غیر قابل پیش بینی	وجود دارد	کنترل شده	بر پایه‌ی یک فرآیند تحلیلی و در قالب دستورالعمل‌های مشخص
پیش فهم توصیفی	فرآیند تصمیم گیری مبتنی بر آزمایش و تجربه. در شرایط غیرقابل پیش بینی امکان انتخاب راهبردهای دقیق و مشخص وجود ندارد.	کند و اندک	وجود ندارد	غیرقابل پیشبینی	بر پایه‌ی نظریاتی که راهبرد را حاصل خلاقیت و شهود می‌داند و نه روش‌های فرآیندی

 

            ۱-۲-۲-

            توصیف بیانیه ی آرمان برای سازمان وزارت علوم تحقیقات و فناوری:

o        دستیابی به جایگاه اول اقتصادی، علمی و فناوری در سطح منطقه آسیای جنوب غربی با تأکید بر جنبش نرم افزاری و تولید علم

o        سند نقشه جامع علمی کشور

o        دستیابی به جایگاه اول علم و فناوری در جهان اسلام و احراز جایگاه برجسته علمی و الهام بخش در جهان

o        سیاست های کلی علم و فناوری

 

            توصیف بیانیه ی ارزش برای سازمان وزارت علوم تحقیقات و فناوری:

o        حفظ موازین اسلامی و ارزش های فرهنگی و اجتماعی در استفاده از علم و فناوری

o        تعلیم و تربیت مبتنی بر ایمان، برخورداری از مکارم اخلاقی و عاملیت به احکام اسلامی

 

            ۱-۲-۳-

            راهبرد به عنوان طرح نوعی کار آگاهانه و یا مجموعه‌ای از رهنمود‌ها است که برای مقابله با وضیعت و یا رخدادی خاص در آینده، پیش‌بینی می‌شود. این نوع از راهبرد دو ویژگی دارد راهبرد‌ها پیشاپیش نسبت به اتفاقات ساخته می‌شوند و توسعه‌ی آنها آگاهانه و هدفمند است.

راهبرد به عنوان نیرنگ ضمن اینکه تعارف راهبرد به عنوان طرح را دارا می‌باشد دارای ویژگی خاصی است که منجر به نیرنگ و مانوری زیرکانه در مقابل رقبا می‌شود.

راهبرد به عنوان الگو به دنبال توسعه ی راهبرد است که می‌تواند هم به صورت طرح و یا نیرنگ باشد ولی مهمترین گام در محقق‌سازی راهبرد‌ها است لذا در این تعریف راهبرد الگویی در جریان تصمیم‌ها است. این تعریف راهبرد برای عملیاتی نمودن یک چارچوب قابل لمس و معنی دار برای هدایت و مدیریت مطالعات در خصوص شکل‌ گیری راهبرد ابداع شده است.

راهبرد به عنوان موقعیت یک موقعیت است. راهبرد با این تعریف به یک نیروی میانجی یا هماهنگ کننده بین سازمان و محیطش (یا بین موقعیت درونی و بیرونی) تبدیل می‌شود.

راهبرد به عنوان نگرش به درون سازمان می‌نگرد. در اینجا راهبرد یک نگرش است که محتوای آن نه فقط از یک موقعیت منتخب بلکه از روشی عمیق و ریشه دار برای درک جهان تشکیل شده است.

 

۱-۳-

            ۱-۳-۱-  رایموند تفکر راهبردی را به دو حالت راهبرد به عنوان ماشین هوشمند و راهبرد به عنوان تصور خلاق تقسیم می کند. که اولی همان است که به طور کلی برنامه ریزی راهبردی می نامیم و دومی همان تفکر راهبردی است. دوگانگی بین خلاقیت و تحلیل را بیان می کنند.

            ۱-۳-۲- Liedtka با پیروی از مدل Mintzberg مدلی را توسعه داد که تفکر راهبردی را به عنوان یک روش ویژه ی تفکر با خصوصیات کاملا واضح و مشخص تعریف می کند. اجزای تفکر راهبردی این مدل را در شکل زیر می بینید.

            ۱-۳-۳- این نسبت در مدل Heracleos توضیح داده می شود.  تفکر راهبردی و برنامه ریزی راهبردی در فرآیندی دیالکتیک به هم مرتبط اند جایی که هر دو برای مدیریت راهبردی موثر ضروری هستند و وجود هر کدام لازم و ناکافی است. ابزار هایی که هر یک در هر مرحله از مدیریت راهبردی به کار گرفته می شوند خودشان مهم نیستند آنچه مهم است آن است که از آن ها به عنوان وسایل ترغیب مجموعه ی اندیشه ی تحلیلی و خلاقانه استفاده می شود.

 

۱-۴-

            ۱-۴-۱-

o        فقدان مدیریت قاطع برای اجرای برنامه های راهبردی: این مسئله در موفقیت برنامه های راهبردی و اجرای به موقع و مناسب آن ها بسیار تاثیرگذار است. چنان چه مدیریت قاطعی وجود نداشته باشد افراد طبق برنامه پیش نمی روند و کار دچار بی نظمی و تاخیر می شود.

o        عدم اعتقاد راسخ به ضرورت تدوین برنامه در بین مدیران مجموعه: اگر مدیران مجموعه به این برنامه ها اعتقاد راسخ نداشته باشند نسبت به اجرا و حساسیت آن ها بی توجه خواهند بود و حتی در مواردی ممکن است به کل مخالف باشند و خودشان باعث اختلال در این برنامه ها شوند.

o        کم توجهی به نقش محیط بیرونی در برنامه ها: کم توجهی به محیط بیرونی باعث می شود برنامه ها آن طور که پیشبینی میشده پیش نروند و با مشکلاتی مواجه شوند که قبلا به آن ها توجه نشده بوده. در هر برنامه ی راهبردی باید به محیط درونی و بیرونی توجه شود و شرایط به طور کامل بررسی شود.

            ۱-۴-۲-

o        در مورد عامل دوم که در سوال قبل مطرح شد قانون مشارکت می تواند گره گشا باشد. با درگیر کردن مدیران در این برنامه ها می توان در آنها اعتقاد راسخ به اجرای برنامه ها را ایجاد کرد.

o        در مورد عامل سوم قانون رقابت که مربوط به رقبا در محیط بیرونی است تاثیر گذار است زیرا باید از کارکرد ها و عملکردهای آنها اطلاع داشته باشیم و سعی در برتری کنیم.

 

۱-۵-

            ۱-۵-۱- مصاحبه کننده معتقد است که راهبردهای شرکت های بزرگ (همچون TOYOTA و GM) خیلی متفاوت نیستند. چون توانمندی آن ها یکی است قابلیت ها نزدیک به هم است تمرکزهای درونی برای فرآیند های سازمانی خیلی شبیه به هم است محیط مشابه در رقابت دارند (تهدید ها و فرصت های مشابه) بنابراین خروجی برنامه ی راهبردی آنها نمی تواند متفاوت باشد.

            ۱-۵-۲- عمده ی تمرکز سازمان‌ها در بحث راهبرد به طرف تقویت قابلیت یادگیری بخش های مختلف سازمان و به تبدیل کردن جهت گیری های راهبردی و چشم انداز راهبرد سازمان به برنامه های عملیاتی برای تحقق آن برنامه ها تبدیل شده است.

 

۱-۶-

            ۱-۶-۱- معتقد است که مدل طراحی فرآیند مدیریت در ژاپن طبق شکل زیر از فرآیند پیوندی تبعیت می کند.

            ۱-۶-۲- از ویژگی های زیر پیروی می کند:

o        تمرکز: توازن خلاقیت و جهت‌گیری نظارتی 

o        جریان: از مدیران ارشد به پایین یا از سطوح پایین مدیریت به مدیران ارشد

o        مشارکت: درگیری افراد در برنامه ریزی

o        سازگاری: تسهیل انطباق پذیری با تغییرات محیط داخلی و تغییرات محیط رقابتی خارجی صورت می‌پذیرد.

 

تمرین فردی دوم

تمرین سری دوم

فریده سلطانی نژاد 

۹۰۱۱۰۱۰۴

بخش اول)

۱-۱)

۱-۱-۱) راهبرد اظطراری: راهبرد برنامه‌ریزی نشده، پاسخ برنامه‌ریزی نشده برای شرایط پیش بینی شده.

مثال برای سازمان وزارت علوم: انحلال دانشگاه علوم اقتصادی و انتقال دانشجویان آن به دانشگاه خوارزمی که با اعتراض بسیار زیاد دانشجویان این دانشگاه روبه رو شده و این دانشجویان راضی به انتقال به دانشگاه خوارزمی نیستند و تا کنون ۳ بار در جلوی وزارت علوم تجمع اعتراضی داشته‌اند.

۲-۱-۱) استدلال از روی شباهت: خطایی در تصمیم گیری بدین صورت که شباهت‌های ساده بین چیز‌ها برای حل مشکلات پیچیده به کار می‌رود.

مثال برای سازمان وزارت علوم: تا کنون وزارت علوم برخی موسسات و مراکز آموزشی را در سایر موسسات دیگر ادغام کرده است و برخی مشکلات خاصی نیز هم پیش آمده است. توانایی وزارت علوم در مدیریت این مشکلات سبب شده که یک تجربه‌ی مناسب برای اداره‌ی بحران‌های پیچیده که دانشجویان زیادی طی آن به عملکرد وزارت علوم اعتراض دارند به کار رود. بنابراین شباهت بین نوع اعتراض‌ دانشجویان این امکان را بوجود آورده است تا اعتراضات شدید به خوبی مدیریت شود. 

۳-۱-۱) مدافعه‌ی شیطان: به معنی بهبود فرآیند تصمیم‌گیری با تولید طرح و تحلیل بحران یک طرح است.

مثال برای سازمان وزارت علوم: طی سال‌های اخیر وزارت علوم به تعداد زیادی از نشریات اجازه‌ی انتشار داد و به آنان اعتبار علمی اعطا کرد. تعداد زیاد نشریات امکان نظارت بر آنها را به حداقل رساند و به این ترتیب تعداد قابل توجهی نشریاتی که حتی امکان به روز رسانی ندارند مجوز انتشار یافتند. این وضعیت منجر به ایجاد یک بحران شد، وزارت علوم برای حل این بحران طرح رتبه بندی نشریات علمی را به اجرا گذاشت و طی آن نشریات را در یک فرایند ارزیابی به ۴ دسته خیلی خوب، خوب، متوسط و ضعیف دسته‌بندی کرد. برای اطلاعات بیشتر به سایت ارزیابی نشریات به آدرس journals.msrt.ir مراجعه شود.

۴-۱-۱) اغفال از کنترل: خطای تصمیم گیری که در مورد پیش‌بینی توانایی یک فرد در کنترل حوادث بروز می‌کند.

مثال برای سازمان وزارت علوم: خطای تصمیم گیری در ارتباط با طرح انتقال دانشگاه علوم اقتصادی به دانشگاه خوارزمی قابل مشاهده است چرا که از ابتدا برخی از مسئولین وزارت علوم فکر نمی‌کردند که این طرح با مخالفت شدید دانشجویان این دانشگاه مواجه شود.

۲-۱)

۱-۲-۱)

جدول مربوط به مقایسه دو پاردیم در زیر آمده است:

نوع پارادیم	مراحل تکوین استراتژی	تعریف استراتژی	شکل‌گیری استراتژی	کارایی پارادیم	دیدگاه نسبت به آینده
پارادیم تجویزی	بر پایه‌ی یک فرایند تحلیلی است و در قالب دستورالعمل‌های مشخص صورت می‌گیرد	طراحی، تنظیم و ارزیابی کلیه‌ی اقدامات و عملیاتی که سازمان را قادر می‌سازد آینده را روشن تر و دقیق‌تر ترسیم نماید	باید فرایندی کنترل شده و آگاهانه باشد و ساده و رسمی باشد.	در محیط‌هایی که تغییرات کند و اندک است.	این پارادیم آینده را ادامه‌ی خطی امروز می‌بیند و توجهی به تغییر پارادیم‌ها و قوانین بازی ندارد.
پارادیم توصیفی	بر پایه‌ی نظریاتی است که استراتژی را حاصل خلاقیت و شهود می‌داند و نه روش‌های فرایندی	یک فرایند تصمیم‌گیری مبتنی بر آزمایش و تجربه است.	این رویکرد به تغییرات سریع، غیر خطی و غیر قابل پیش‌بینی محیط اشاره دارد و از این رو شکل‌گیری استراتژی را بر مبنای خلاقیت و شهود می‌داند و نه روش‌های فرایندی	در محیط‌هایی که تغییرات زیاد و غیر قابل پیش‌بینی هستند.

 

۲-۲-۱)

تدوین بیانه‌ی آرمان سازمان وزارت علوم:

وزارت علوم، تحقیقات و فناوری تلاش دارد تا با استفاده از انگیزه و توان نیرو‌های متخصص داخلی به یکی از قطب‌های علمی منطقه تبدیل شود.

تدوین بیانه‌ی ارزش سازمان وزارت علوم:

وزارت علوم، تحقیقات و فناوری حفظ ارزش‌های اسلامی و اسلامی‌ شدن دانشگاه‌ها را به عنوان مهمترین رویکرد خود انتخاب کرده است و در راستای دستیابی به این ارزش برنامه‌های مشخصی را تهیه و تدوین کرده است.

۳-۲-۱)

راهبرد به عنوان طرح نوعی کار آگاهانه و یا مجموعه‌ای از رهنمود‌ها است که برای مقابله با وضیعت و یا رخدادی خاص در آینده، پیش‌بینی می‌شود. در این نوع از راهبرد، راهبرد‌ها پیشاپیش نسبت به اتفاقات ساخته می‌شوند و توسعه‌ی آنها آگاهانه و هدفمند است. در راهبرد به عنوان نیرنگ علاوه بر تعارف راهبرد به عنوان طرح را دارا می‌باشد، دارای ویژگی خاصی است که منجر به نیرنگ و مانوری زیرکانه در مقابل رقبا می‌شود.

در راهبرد به عنوان الگو، توسعه راهبرد می‌تواند هم به صورت طرح و یا نیرنگ باشد ولی مهمترین گام در محقق‌سازی راهبرد‌ها است و در این تعریف راهبرد الگویی در جریان تصمیم‌ها است. در این تعریف راهبرد یک چارچوب قابل لمس و معنی دار برای هدایت و مدیریت مطالعات در خصوص شکل‌گیری راهبرد ابداع شده است.

در راهبرد به عنوان موقعیت، راهبرد یک موقعیت است. راهبرد با این تعریف به یک نیروی میانجی یا هماهنگ کننده بین سازمان و محیطش تبدیل می‌شود. 

راهبرد به عنوان نگرش به درون سازمان می‌نگرد و در اینجا راهبرد یک نگرش است که محتوای آن نه فقط از یک موقعیت منتخب، بلکه از روشی عمیق و ریشه دار برای درک جهان تشکیل شده است.

۳-۱)

۱-۳-۱)

رینموند تفکر راهبردی را به دو حالت : 

۱. راهبرد به عنوان ماشین هوشمند  و ۲. راهبرد به عنوان تصور خلاق تقسیم می‌کند، که اولی همان است که ما به صورت کلی، برنامه‌ریزی راهبردی می‌نامیم و دومی همان تفکر راهبردی است. این دوگانگی بین خلاقیت و تحلیل در مباحث تفکر راهبردی و برنامه‌ریزی راهبردی نیز نفوذ کرده است.

تفکر راهبردی(راهبرد به عنوان تصور خلاق) استفاده از شباهت‌های نسبی و کیفی برای توسعه‌ی ایده‌های جدید و خلاق … و طراحی عملکرد‌ها بر اساس یادگیری می‌باشد ولی برنامه‌ریزی راهبردی(راهبرد به عنوان ماشین هوشمند) بر دنبال کردن قوانین برنامه‌ریزی شده دلالت دارد.

۲-۳-۱)

لیدتکا با پیروی از مدل مینتزبرگ مدلی را توسعه داد که تفکر راهبردی را به عنوان یک روش ویژه‌ی تفکر با خصوصیات کاملا واضح و مشخص تعریف می‌کند. شکل زیر پنج جزو تفکر راهبردی را در مدل لیدتکا نشان می‌دهد:

۳-۳-۱)

با توجه به شکل زیر این سوال پیش می‌آید که آیا تفکر راهبردی با برنامه‌ریزی راهبردی هماهنگ و همساز است؟

در واقع مدیریت راهبردی به منظور همسازی و هماهنگی بین تفکر راهبردی و برنامه‌ریزی راهبردی است. این هماهنگی لازم است زیرا هدف از برنامه‌ریزی راهبردی، اجرای راهبرد‌هایی است که در تفکر راهبردی توسعه یافته‌اند و نیز حمایت از فرایند تفکر راهبردی است در نتیجه باید مدیریت راهبردی صورت گیرد تا این هماهنگی بوجود آید. 

۴-۱)

۱-۴-۱)

۳ عامل کلیدی ناکامی و شکست برنامه‌ریزی راهبردی بر حسب اولویت عبارتست از:

۱. عدم اعتقاد راسخ به ضرورت تدوین برنامه در بین مدیران مجموعه: 

اگر مدیران مجموعه اعتقادی به ضرورت تدوین برنامه نداشته باشند هیچ کاری جلو نمی رود و برنامه راهبردی قطعا با شکست مواجه می‌شود، در نتیجه بسیار مهم است که بتوانیم میزان اهمیت این برنامه راهبردی را برای مدیران توضیح دهیم و آنها را توجیه کنیم.

۲. فقدان مدیریت قاطع برای اجرای برنامه‌های راهبردی: 

حتی اگر مدیران یک مجموعه به ضرورت تدوین برنامه اعتقاد راسخ پیدا کردند، عدم وجود مدیریت قاطع باعث ناکامی و شکست برنامه راهبردی شده. در نتیجه وجود یک مدیریت قاطع که کارها را پیگیری کند بسیار ضروری و حائز اهمیت است.

۳. عدم ثبات مدیران و تصمیم‌گیرندگان کلیدی:

اگر موفق به توجیه مدیران در اجرای برنامه راهبردی شدیم، عدم ثبات این مدیران فقط هدر رفتن انرژی ما است زیرا عوض شدن مدیران و تصمیم‌گیرندگان کلیدی به معنای برگشتن به خا‌نه ی اول است و باید از اول مدیران جدید را توجیه کنیم. دو واقع این عامل شکست باعث درجا زدن برنامه راهبردی می‌شود.

۲-۴-۱)

دو قانون مرتبط با سه عامل انتخابی بالا بر حسب اولویت عبارتست از:

۱. قانون مشارکت : این قانون به این نکته اشاره دارد که افراد آنچه را که خود در ساختش سهیم باشند را بیشتر حمایت می‌کنند.

دلیل انتخاب این قانون با توجه به عامل ۱ بالا است، زیرا با پیروی از این قانون می‌توانیم مدیران را در جریان کار سهیم کنیم و از این روش در آنها اعتقاد راسخ به تدوین برنامه راهبردی را ایجاد کنیم.

۲. قانون راه حل: این قانون به این نکته می‌پردازد که شناسایی موانع اشتباه است، راه حل‌ها را پیدا کنید. دلیل انتخاب این قانون این است که همیشه موانع و مشکلات وجود دارد در نتیجه علاوه بر شناسایی آنها باید سریعا به فکر اتخاذ یک راه حل مناسب باشیم.

۵-۱)

۱-۵-۱)

مصاحبه کننده در مصاحبه خود به این نکته اشاره می‌کند که اگر برنامه‌های راهبردی تویتا و جی ام را بخوانیم و اسم آنها را پاک کنیم، شاید بتوانیم ۱۰ تا ۲۰ درصد اختلاف میان آنها مشاهده کنیم. 

چون توانمدی یکی است، قابلیت‌ها نزدیک به هم است و تمرکز درونی برای فرایند‌های سازمان خیلی خیلی شبیه به هم شده، محیط مشابه در رقابت دارند و همچنین تهدید‌های مشابه و فرصت‌های مشابه نیز دارند. بنابراین خروجی برنامه راهبردی آها نمی‌تواند یک خروجی با تفاوت معنی دار باشد.

امروزه به نظر می‌اید که میان سازمان‌ها، برنامه‌های راهبردی خیلی خیلی متفاوت نیستند. ممکن است یک شرکت یک راهبرد خاص و به صورت نوآورانه به فکرش برسد ولی در مدت زمان کوتاهی همه‌ی رقبا متوجه می‌شوند و آنها هم آن راهبرد را در پیش می‌گیرند. 

بنابراین تفاوت سازمان‌ها در قابلیت اجرای راهبرد است و نه در قابلیت برنانه‌ریزی راهبردی و اصولا گفته می‌شود که راهبرد بدون اجرا در دنیای امروز یعنی ایده پردازی.

۲-۵-۱)

به جای توجه سازمان‌ها به بحث برنامه ریزی، تمرکز رفت روی ایجاد قابلیت اجرای برنامه و برنامه راهبردی به عنوان یک سری برنامه‌های مدون و قابل پیش بینی و مشابه با سایر رقبا تدوین شدند.

آنچه که سازمان‌ها را در موفقیت متمایز کرد، توان سازمان‌ها در ایجاد و تقویت قابلیت اجرای برنامه‌های راهبردی بود.

در واقع توجه سازمان‌ها به این سمت رفت که بایستی تمام بخش‌های مختلف سازمان، قابلیت یادگیری داشته باشند و بتوانند جهت‌گیری‌های راهبردی سازمان را حس کنند و خودشان به برنامه‌های عملیاتی تبدیل کنند و این در واقع به بزرگترین مزیت رقابتی سازمان‌های امروزی تبدیل شده است.

۶-۱)

۱-۶-۱) 

مدل طراحی فرایند مدیریت تولید در ژاپن از فرایند پیوندی تبعیت کی‌کند. در نمودار زیر فرایند پیوندی نشان داده شده است:

در نمودار زیر چگونگی مدل طراحی فرایند مدیریت تولید در ژاپن بر پایه‌ی فرایند پیوندی به خوبی نمایش داده شده:

۲-۶-۱)

مدل برنامه‌ریزی راهبردی سامانه‌های بهبود بافته در نظام ایرانی دارای ویژگی‌های زیر است:

۱) Just in Time(JIT)

۲) Concurrent Engineering

۳) تمرکز: توازن خلاقیت و جهت‌گیری نظارتی 

۴) جریان: از مدیران ارشد به پایین یا از سطوح پایین مدیریت به مدیران ارشد

۵) مشارکت: درگیری افراد در برنامه ریزی

۶) سازگاری: تسهیل انطباق پذیری با تغییرات محیط داخلی و تغییرات محیط رقابتی خارجی صورت می‌پذیرد.

تمرین فردی سری دوم

بخش اول - تمرین فردی

1-1-

1-1-1 یکی از راهبردهای اضطراری قابل مثال زدن برای وزارت علوم شرایط تحریم های خارجی و فشار روی همه دانشگاه های کشور برای دسترسی به مطالب روز بود. که علی رغم تمام تحریمهایی که روی ایران اعمال میشد با استفاده از کانالهای دیگر به مطالب دسترسی پیدا نمود.

و راهبرد اضطراری وزارت علوم به قرار زیر بود:

وزیر علوم، تحقیقات و فناوری بر تاثیر نیروی انسانی تحصیل کرده و دانش آموخته در بی اثر ساختن تحریم های اعمال شده علیه کشورمان توسط کشورهای غربی بر ایران تاکید کرد.

 

به گزارش روزسه شنبه ایرنا به نقل از روابط عمومی وزارت علوم، رضا فرجی دانا در دیدار با «اشراقه محمود» وزیر کار و توسعه منابع انسانی سودان با اشاره به مشترکات فراوان بین تهران و خارطوم به ویژه در زمینه اعمال تحریم های کشورهای غربی علیه دو کشور و اهمیت ویژه کشورمان به گسترش روابط با کشورهای آفریقایی اظهار داشت: سودان یکی از کشورهای محوری آفریقاست و مواضع مشترک دو کشور نقش عمده ای در حل مشکلات منطقه خواهد داشت.

1-1-2- استدلال از روی شباهت: برای وزارت علوم، تحقیقات و فناوری مثالی که میتوان زد این است که اگر برای مثال در مورد تحریم ها، روند تحریم ها افزایش یابد چون شرایط را مشابه گذشته فرض میکنیم به انجام همان راهبردهای قبلی بپردازیم که موجب میشود با شکست مواجه شویم چراکه باید به صورت متدوام و مستمر راهبردهای خود را در مواجهه با مشکلات بیرونی به روز رسانی کنیم و ارتباط گرفتن با سودان به تنهایی کافی نباشد.

1-1-3- مدافعه‌ی شیطان: همانطور که بیان شده است مدافعه ی شیطان به معنای بهبود فرآیند تصمیم گیری با تولید طرح و تحلیلی بحران یک طرح است.

برای مثال در جریان بحرانی که با تحریم ها بر ایران و همچنین دانشگاه های ایران ایجاد شده بود سازمان وزارت علوم، تحقیقات و فناروی با تولید طرح و تحلیل آن بحران راهبرد جدیدی اتخاذ کرد که آن راهبرد افزایش رابطه‌اش با سودان برای تبادل مطالب و دانسته‌های علمی بود.

1-1-4- اغفال از کنترل: در این شرایط فرد فکر میکند که میتواند مسئله ای که پیش آمده است را کنترل کند در حالیکه در واقع چنین نیست. برای مثال در تاریخ چندین ساله این سازمان مواردی به چشم میخورد که حکایت از ناراضی بودن سایر نهادهای کشور از عملکرد وزیر علوم در دوره ای خاص بوده است. و میتوان نتیجه گرفت که فرض شده است که یک فرد خاص میتوانسته پست و کار خود را به خوبی انجام دهد در حالیکه در واقع چنین نبوده است.

برای این مورد مثالی را در قسمت زیر مشاهده میکنید:

امیرمحمد بهشت آیین دبیر انجمن اسلامی دانشجویان دانشگاه شاهد در گفت‌وگو با خبرنگار گروه دانشگاه خبرگزاری فارس اظهار داشت: استیضاح فرجی دانا وزیر سابق علوم نشان از این داشت که روند این وزارتخانه قابل قبول نمایندگان مردم و جامعه دانشگاهی نبود.

وی افزود: البته انتخاب نجفی به عنوان سرپرست وزارت علوم خود نوعی نادیده گرفتن نظرات جامعه دانشگاهی و نمایندگان مردم بود. ما به عنوان نمایندگان تشکل‌های دانشجویی به رئیس جمهور می‌گوییم روندی که در یکسال گذشته در وزارت علوم حاکم بود، مورد تایید جامعه دانشگاهی نیست.

این فعال دانشجویی خاطرنشان کرد: حال دولت باید سازوکاری تعیین کند و فردی را برای وزارت علوم معرفی کند که کمترین چالش را در وزارت علوم ایجاد کند، چراکه اگر دولت بخواهد رویکرد گذشته خود را نسبت به وزارت علوم ادامه دهد، دوباره دانشگاه‌ها دچار چالش می‌شوند همانطور که در یکسال گذشته شاهد آن بودیم

1-2-

1-2-1-

1-2-2- بیانیه آرمان: ایجاد یکپارچگی کامل بین تمامی واحدهای آموزشی ایران چه دولتی و چه خصوصی و بهره بری از آخرین و بهترین تکنولوژی های موجود برای دسترسی به مطالب علمی جدید و همچنین برای ایجاد این یکپارچگی

بیانیه ارزش:

-         فراهم سازی شالوده مورد نیاز برای ارتباط با مراکز علمی مهم در سرتاسر دنیا

-         تلاش برای یکپارچه کردن و واحد کردن تمام مراکز آموزش عالی کشور

-         حفظ آرمان‌های امام در تمام مراحل و عمر این سازمان

1-2-3- راهبرد به عنوان طرح: عبارت از نوعی کار آگاهانه و یا مجموعه ای از رهنمودهاست که برای مقابله با وضعیت و یا رخدادی خاص در آینده پیش بینی میشود. راهبردها باید این 2 ویژگی اساسی داشته باشند: 1- راهبرد پیشاپیش نسبت به اتفاقات ساخته میشود 2- توسعه آن آگاهانه و هدفمند میباشد.

راهبرد به عنوان نیرنگ: علاقه مندان به این تعریف معتقدند که راهبرد ضمن این که مفاهیم طرح شده در تعریف قبل را دارا میباشد دارای ویژگیهای خاصی است که منجر به نیرنگ و مانوری زیرکانه در مقابل رقبا می‌شود.

راهبرد بعنوان الگو: بر اساس این تعریف، به دنبال توسعه راهبرد که میتواند هم به صورت طرح و نیرنگ باشد مهمترین گام محقق سازی راهبردهاست. این تعریف برای عملیاتی نمودن مفهوم راهبرد و به عبارتی فراهم نمودن یک چارچوب قابل لمس و معنی دار برای هدایت و مدیریت اطلاعات ابداع شده.

راهبرد به عنوان موقعیت: استراتژی یک موقعیت است، خصوصا وسیله‌ای برای قرار دادن سازمان در جایی که نظریه پردازان سازمانی مایلند آنرا محیط بنامند. بر اساس دیدگاه برخی صاحب نظران، راهبرد یک نیروی میانجی یا هماهنگ کننده‌ی بین سازمان و محیطش تبدیل می‌شود. از لحاظ اکولوژی، راهبرد یک پناهگاه است. از لحاظ اقتصادی مکانی که پول تولید می‌کند، از لحاظ مدیریتی، قلمرو محصول و بازار است و مکانی است در محیط که امکانات در آن متمرکز شده‌اند.

راهبرد به عنوان نگرش: این تعریف به درون سازمان مینگرد. در اینجا، راهبرد یک نگرش است که محتوای آن نه فقط از یک موقعیت منتخب، بلکه از روشی عمیق و ریشه دار برای درک جهان تشکیل شده است. 

3-1

1-3-1- راهبرد به عنوان ماشین هوشمند آن است که در آن ما به صورت کلی برنامه ریزی میکنیم؛ و دومی یعنی راهبرد بعنوان تصور خلاق همان تفکر راهبردی است. در واقع در اینگونه از این راهبرد تلاش برای پیدا کردن یک برنامه مدون و دقیق میکنیم و سعی میکنیم در کل راه از آن تبعیت کنیم. بنابراین اگر بحرانی در میان اجرای برنامه ها پیش بیاید احتمال اینکه به مشکل بخوریم زیادتر است چراکه راهبردیست سازمان تفکر راهبردی نداشته و صرفا به دنبال پیروی از قوانینی از پیش تعریف شده است. بنابراین هم ممکن است فرصت از دست دهیم و هم اینکه شکست بخوریم.

به طور کلی میتوان بیان کرد که تفکر راهبردی در برگیرنده تفکر و اجرا در محدوده ی مجموعه ای از تصورات و فعالیتهای بالقوه میباشد که آن تصورات، انواع فعالیتهای بالقوه را به چالش برمی انگیزاند و به سوی فعالیت های جدید و مناسب تر هدایت میکنند.  

1-3-2-  مدل تفکر راهبردی Liedtka: Liedtka (1998) با پیروی از مدل Mintzberg، مدلی را توسعه داد که تفکر راهبردی را بعنوان یک روش ویژه ی تفکر با خصوصیات کاملا واضح و مشخص تعریف می کند. شکل 1 پنج جز تفکر راهبردی را در مدل Liedtka نشان میدهد:

حال به توضیح 5 جز شکل 1 میپردازیم:

-         System Perspective: یک متفکر راهبردی همواره یک مدل ذهنی از سیستم کامل ایجاد ارزش را از ابتدا تا انتها در ذهن خود دارد و وابستگی های متقابل را نیز در محدوده ی این مدل کاملا درک میکند. Peter Senge (1990) اهمیت مدلهای ذهنی را در اثرگذاری روی رفتار مورد تاکید قرار میدهد.

به عقیده وی: بینشهای جدید در عمل(برای رسیدن به عملی شدن) با شکست مواجه میشوند، چراکه با تصورات عمیق از عملکرد جهان که در درون انسانها وجود دارد در ستیز و کشمکش میباشند، تصوراتی که ما را تنها به روشهای قدیمی تفکر و عمل محدود میکنند. به همین دلیل است که دانش مدیریت مدلهای ذهنی با آشکار کردن، آزمودن و بهبود تصورات درونی ما از عملکرد جهان، خبر از یک پیشرفت و کشف بزرگ میدهد. مدل ذهنی عملکرد جهان باید بافت بیرونی و درونی سازمان را هماهنگ و یکپارچه سازد. بر اساس نظریه James Moore،، این مدلهای ذهنی به منظور تسهیل نوآوری، باید متجر به درک یک کسب و کار در مقیاس وسیع تر از صنعت شوند. وی اشاره میکند که:

من پیشنهاد میکنم که یک بنگاه، تنها به عنوان یک عضو صنعت دیده نشود. بلکه بعنوان بخشی از اکوسیستم کسب و کار که صنایع مختلف را به هم مرتبط میکند نگریسته شود.

در اکوسیستم کسب و کار، بنگاه ها قابلیتهای شان را از طریق نوآوری تکامل میبخشند؛ به صورت موثر و رقابتی برای حمایت از محصولات جدید و برآورد خواسته های مشتریان فعالیت میکنند و در نهایت حلقه بعدی خلاقیت را به وجود می آورند. بنابراین توانایی مدیریت این چنین عرصه های همگرایی، مستلزم این است که ما در مورد ائتلاف هایی که ذر این شبکه های رقابتی به وجود می آوریم، به گونه ای که راهبرد فکر و تامل کنیم.

در ضمن، در مورد اینکه خود را چگونه و در چه جایگاهی از این اکوسیستم قرار دهیم، باید تفکر راهبردی داشته باشیم. به علاوه برای درک اکوسیستم بیرونی کسب و کار، متفکران راهبردی باید به روابط درونی بین اجزای انفرادی درونی که به اتفاق هم، کل را تشکیل میدهند، اهمیت داده و این واقعیت را بدانند که: کل همواره از بزرگتر از مجموع همه اجزا میباشد.

Peter Senge از واژه تفکر سیستمی به منظور توصیف پدیده ای مشابه بهره برد و پیشنهاد کرد که: تفکر سیستمی به احتمال قرین به یقین، حیاتی ترین بخش از این 5 زمینه ی سازمان یادگیرنده میباشد.

او معتقد است که تفکر سیستمی همان است که انواع فعالیتهای یادگیری را با هم هماهنگ میسازد و اشاره میکند که مشکل اساسی سازمانها این است که مسایل و مشکلات فردی را بعنوان اجزایی از کمبود و نقصان سیستم تلقی میکنند؛ در حالیکه بیشترین مشکلات سازمان، خطاهای منحصر به فرد نیستند؛ بلکه مسائل سیستمی میباشند.

System Perspective افراد را قادر میسازد تا نقش خود را در محدوده ی یک سیستم بزرگتر مشخص کرده و اثر رفتار و عملکرد خود را بر سایر بخشهای سیستم و خروجیهای نهایی سیستم دریابند. بنابراین، این رهیافت تنها تناسب بین شرکت، کسب و کار و سطوح عملی راهبردی را مورد توجه قرار نمیدهد؛ بلکه سطح افراد به نیز بسیار مهم قلمداد میکند.

 

بر اساس مدل Liedtka:

بدون چنین درک و دورنمای سیستمی، غیرممکن است که حروجی یک سیستم برای مشتری بهنیه شود. به علاوه، خسارت ناشی از بهینه سازی بخشهای سیستم به تنهایی به جای کل سیستم توسط مدیران کوته نظر، بسیار قابل توجه و هنگفت است.

بنابراین متفکران راهبردی از یک منظر و دورنمای عمودی، روابط درون سیستم را از زوایای مختلف می نگرند و ارتباطات بین موسسه، کسب و کار و سطوح عملی راهبرد را تا بافت بیرونی کشف میکنند.

همچنین آنها از یک منظر و دورنمای افقی ارتباطات بین بخشها و فعالیتهای مختلف و خریداران و تامین کنندگان را درک میکنند.

 

-         Intent Focuse: Hamel و Prahalad: Strategic Intent واژه ی مورد استفاده ما است که دیدگاه ویژه ای را در مورد جایگاه رقابتی و یا بلندمدت در بازار که شرکت، آرزوی ایجاد آن را در دهه ی جاری در سر می پروراند، منتقل میکند. از این رو، حاوی نوعی حس هدایت و جهت دهی است.

در ضمن یک strategic intent دلالت بر نوعی دیدگاه منحصر به فرد رقابتی نیز دارد و به کارکنان وعده ای برای کشف نواحی جدید رقابتی را میدهد. به همین دلیل، نوعی حس اکتشاف را منتقل میکند. Strategic Intent دارای یک جنبه احساسی است و آن همان هدفی است که کارکنان به صورت فطری و مشترک ارزشمند میدانند. از این رو نوعی حس تقدیر را نیز منتقل میکند.

Liedtka میگوید که strategic intent کانونی ایجاد میکند که به افراد در سطح سازمان اجازه میدهد انرژی خود را متمرکز کرده و به صورتی قدرتمند و به منظور متمرکز شدن روی کانون، مقاومت در برابر حواس پرتی و انحراف و رسیدن به هدف به کار گیرند.

-         Intelligent Opportunism: اساس این جزو از اجزای مدل، آغوش باز به تجارب جدید میباشند که به فرد اجازه میدهد که از شقوق مختلف راهبرد بهره ببرد. Mintzberg تفاوت بین راهبرد در شرف تکوین و راهبرد مطلوب و حساب شده را مورد تاکید قرار میدهد. در به کارگیری Intelligent Opportunism بسیار مهم است که سازمانها عقاید کارکنان سطوح پایین تر و یا کارکنان خلاقتر را که ممکن است در تدوین شقوق مختلف راهبرد موثر و سودمند واقع شوند را به صورت جدی مورد توجه قرار دهد. بنابراین اگر تمرکز تنها بر راهبردهای غیر انعطاف پذیر و تحمیلی که جلوی ظهور راهبردهای دیگر و ندای مخالفت و دگراندیشی را میگرند، باشد ضرر قابل ملاحظه ای را برا صنعت میتوان تصور کرد.

بر اساس نظر Hamel:

اگر میخواهید چشم اندازی از آینده داشته باشید، اگر در پی ایجاد یک راهبرد پر معنی و هدف دار هستید، مجبور هستید که در شرکت خود، سلسله مراتبی از نوآوری و ابتکار، ایجاد نمایید.

-         Thinking In Time: به گمان Hamel و Prahalad، راهبرد صرفا تحت تاثیر آینده نیست، بلکه این فاصله مابین واقعیت موجود و هدف آینده است که در تدوین آن موثر است. طبق گفته آنها:

هدف راهبرد، تمایلی قابل توجه را برای سازمان ایجاد میکند. قابلیت ها و منافع فعلی کافی نیستند؛ این امر سازمان را وا میدارد تا خلاقتر باشد و بتواند منابع محدود خود را بیشتر وبیشتر کند.

بدین سان، با متصل کردن گذشته به حال حاضر و پیوند دادن آن با آینده، تفکر راهبردی همواره تفکر به موقع است.

به طور خلاصه، تفکر راهبردی به گذشته، حال و آینده متصل میشود و بدین طریق هم از حافظه سنتی و هم از زمینه ی گسترده ی تاریخی آن بعنوان ورودی های مهم در فرآیند خلق آینده ی خود استفاده میکند.

-         Hypothesis Driven: پنجمین جز تفکر راهبردی فرآیند مذکور را مبتنی بر فرضیه میشناسد. این بخش، مانند روشهای علمی خلق فرضیه و آزمودن آن را به عنوان فعالیت اصلی پذیرفته است. به گمان Liedtka این رویکرد تا اندازه ای برای بیشتر مدیران، بیگانه است.

1-3-3- آیا تفکر راهبردی با مدیریت راهبردی همساز است؟ این ها همه از توانایی در بالا و پایین رفتن از نردبام انتزاع، و توانایی در دیدن تصویر بزرگ و نیز مفاهیم عملیاتی،  که از نشانه های رهبران و راهبردیستهای برجسته است ناشی میشود.

مدیریت راهبردی معمولا برای نشان دادن یک فرآیند فکری برنامه ریزی شده و تحلیلی که در محدوده ی پارامترهایی از آنچه باید به دست آید اجرا میشود، اما صراحتا آن پارامترها را زیر سوال نمیبرد و بنابراین، قابل مقایسه با یادگیری یک حلقه ای نیست.

اما تفکر راهبردی، در مقابل، به فرآیند فکری خلاقانه و متفاوتی اشاره دارد؛ گونه ای از تصمیم گیری که با بازآفرینی آینده آمیخته است؛ خلق فضای رقابتی جدیدی که برای مثال، مخالف تلاش در بازارهای رشد نیافته یا در حال کاهش است. 

1-4-

1-4-1- بی شک نمیتوان انتظار داشت به صرف اجرای گام به گام فرآیند برنامه ریزی راهبردی، شرکتها و سازمانها متحول شده و به همه اهداف و آرمانهای خود دست یابند. چراکه در بهترین حالت خروجی فرآیند برنامه ریزی، یک برنامه است و نه یک راهبرد.

از جمله عوامل کلیدی ناکامی و شکست برنامه ریزی راهبردی میتوان به موارد زیر اشاره کرد:

·        عدم آشنایی مدیران به فرآیند برنامه ریزی و نتایج و خروجی های آن

·        عدم توجه به جلب رضایت ذی نفعان

·        نگاه تشریفاتی به فرآیند برنامه ریزی و مدیریت راهبردی

این3 مورد از جمله موارد مهمتر ذکر شده در این مقاله هستند. در قسمت زیر به بیان دلیل اهمیت برای هر مدل میپردازیم:

یک: اگر مدیران به اندازه کافی به فرآیند برنامه ریزی راهبردی تسلط و شناخت نداشته باشند، در تصمیم گیری های مدیریتی خود که برای اجرای این برنامه نیز بسیار لازم است دانش کافی نداشته و میتوانند به راحتی موجب شکست کل برنامه راهبردی شوند.

نقش مدیرانی لایق و با دانش کافی در مدیریت این برنامه ریزی راهبردی بسیار مهم است و در انتخاب آنها باید دقت زیادی شود چراکه بیشترین درجه ی کنترل و نظارت بر اجرای برنامه را دارند.

دو: در پاره ای از موارد صرفا یک برنامه ریزی راهبردی در سازمان انجام میشود و به اجرای آن پرداخته میشود و به سایر ذینفعان آن سازمان قدرت تصمیم گیری و اعمال نظر داده نمیشود. بنابراین نارضایتی ذینفعان به مرور زمان افزایش می یابد و در نهایت میتوانند به خروجی ای که از این برنام حاصل میشود اعتراض کرده و اعلام نارضایتی کنند و در نهایت خروجی قابل قبول نباشد و موجب اتلاف هزینه سازمان گردد.

 

سه: بسیاری از سازمانها فقط به خاطر تشریفات و اینکه چون همه ی سازمان های برنامه ریزی راهبردی دارند دست به انجام چنین برنامه ریزی ای میزنند. و این برنامه ریزی را صرفا انجام میدهند که اگر کسی از آنها پرسید برنامه ریزی راهبردی در سازمان دارید یا خیر بگویند بله.

در واقع اشتباهی که این سازمانها میکنند این است که برنامه ریزی خود را فقط در سطح یک کاغذ نگاه میدارند و به مرحله اجرا نمیرسانند. که این میتواند از جمله عوامل شکست آن برنامه باشد.

1-4-2- قوانینی که میتواند برای کمک به عوامل بالا موثر باشد:

یک. قانون ارزش: نحوه عملکرد راهبردها همیشه تحت تاثیر زیربنایی ترین ارزشها و اعتقادات برنامه ریزان است. شیوه تفکر برنامه ریزان نشان دهنده ی ارزشهایی است که به آن اعتقاد دارند.

این قانون میتواند تا حد زیادی رفع کننده مورد سوم از دلایل شکست برنامه ریزی راهبردی در قسمت قبل باشد. برای اینکه این قانون در مورد نحوه ی عملکرد به راهبردها سخن میگوید و به طور ضمنی اشاره دارد که اگر در یک سازمان برنامه ریزی راهبردی به خوبی به مرحله عمل در نیامده است به دلیل ارزشهای اشتباه و غلطی است که آن سازمان برای خود گذاشته است.

 

قانون ذینفع: ذینفعان به دنبال کسب منافع خود به بهترین شکل هستند. لذا یک برنامه راهبردی خوب ایجاب میکند که همواره متوجه کسب رضایت ذینفعان باشد.

این قانون نیز میتواند کمک کننده به مورد دوم مذکور در قسمت قبل باشد. چراکه نارضایتی ذینفعان در انتها میتواند موجب شکست برنامه شود پس باید به طور مداوم و مستمر از جلب رضایت ذینفعان و دخالت دادن آنها در روند اجرای پروژه اطمینان حاصل کنیم.

1-5-

1-5-1- به گفته ایشان: امروز من فکر میکنم که در واقع، شرکتها در مقیاس جهانی خودشان، بحث نگاه درونی و اینکه نقاط قوت و ضعف این شرکتها چگونه میتواند باعث اهرم موفقیت آنها شود در دنیای رقابتی امروز دارد تقریبا کمرنگ میشود و شرکتها دارای قابلیتهای نسبتا هم عرض با یکدیگر شده اند. برای مثال شرکتهای بزرگی مثل GM یا Nokia یا Toyota قابلیتهای هم عرض دارند. به نظر نمیرسد راهبردهای این شرکتهای بزرگ و امثال آنها با هم خیلی تفاوت زیادی داشته باشد چراکه این شرکتها محیط رقابتی شان بسیار مشابه یکدیگر است و همچنین توانمندیهای مشابهی دارند.

بنابراین به نظر میرسد که امروزه تفاوت سازمانها در قابلیت اجرای راهبرد است و نه در قابلیت برنامه ریزی راهبردی. و اصولا گفته میشود که راهبرد بدون اجرا در دنیای امروز یعنی ایده پردازی.

1-5-2-به گفته ایشان: در روند جهانی جهتگیری سازمان ها به جای اینکه ما یک عده آدم متفکر تعیین کنیم که بروند و یک برنامه راهبردی خیلی پیچیده توسعه دهند، و به جای تمرکز سازمانها به بحث برنامه ریزی، تمرکز روی ایجاد قابلیت های اجرای برنامه زیاد شد و برنام های راهبردی بعنوان یک سری برنامه های مدون و قابل پیشبینی و مشابه با سایر رقبا تدوین شدند. آنچه که سازمانها را در موفقیت، متمایز کرد، توان سازمانها در ایجاد و تقویت قابلیت اجرای برنامه های راهبردی بود. بنابراین توجه سازمان ها به این سمت رفت که بایستی تمام بخشهای مختلف سازمان، قابلیت یادگیری داشته باشند و بتوانند جهتگیری های راهبردی سازمان را حس کنند.

1-6-

1-6-1- به نظر نویسنده مدل طراحی فرآیند مدیریت تولید در ژاپن به شکل زیر است:

1-6-2- ویژگیها:

·        جامعیت: جامعیت در تصمیم گیری و یکپارچه سازی

·        رسمیت: اشاره به وجود ساختار، فنون، خط مشی ها و رویه های مکتوب

·        تمرکز: توازن خلاقیت و جهت گیری نظارتی

·        جریان: از مدیران ارشد به پایین یا از سطوح پایین مدیریت به مدیران ارشد

·        مشارکت: درگیری افراد در برنامه ریزی

    ·        سازگاری: آزمون سرعت تصمیم گیری و انطباق پذیری راهبردی

 

تمرین دوم بخش گروهی

در این بخش پاسخ‌های بخش گروهی آورده شده است که بهترین مطالعه طبق صورت جلسه‌ی یاد شده در بخش صورت جلسات (اینجا) آورده شده است و خانم صنیعی به عنوان مطالعه‌ی برتر انتخاب شده است.

غزاله صنیعی منفرد:

گامهای انجام برنامه ریزی راهبردی کسب و کار سازمان(برک)

تحلیل میزان کارایی سامانه های موجود: برای تحلیل میزان کارایی سامانه های موجود توجه داریم که باید ابتدا فرآیندهای سازمان را تعریف کرده، داده ها را تعریف کنیم و همچنین تعریف کاملی از معماری اطلاعات سازمان ارائه دهیم. در اینجا فرض میکنیم این گام ها انجام شده اند و به بررسی میزان کارایی سامانه های موجود میپردازیم:

برای تحلیل میزان کارایی سامانه های موجود وزارت علوم، تحقیقات و فناوری باید یک شیوه نامه دقیق بر امر نظارت طرح کند تا بتوان متوجه شد که وضعیت فعلی دانشگاه‌های کشور در همه نقاط چگونه است و آیا قوانین در حال اجرا هستند یا خیر. در قسمت زیر این شیوه نامه را که وسایل و شرایط لازم برای این بررسی را فراهم می‌آورد بررسی می نماییم:

نظام‌های نظارت و ارزیابی در جوامع پیشرفته بسترساز کارایی و اثربخشی سیستم متبوع خود هستند و همواره از جایگاه با اهمیت و درخور توجهی برخوردارند. اهمیت این نظام در آموزش عالی دو چندان است، زیرا نظام آموزش عالی به‌عنوان نظامی پیشرو و خط مشی‌گذار قادر است زمینه توسعه در ابعاد اجتماعی، فرهنگی و انسانی را فراهم آورد و سایر حوزه‌ها را تحت تأثیر قرار دهد. به همین منظور آگاهی از میزان تحقق اهداف آموزش عالی و اطلاع از نارسائی‌ها و نقاط قوت (وضعیت موجود) از ابزارهای لازم و اساسی است که می‌تواند تصمیم‌گیران، سیاستگذاران و برنامه‌ریزان آموزش عالی را در جهت بهبود روش‌ها و نیل به اهداف و افزایش بازدهی یاری نماید.

در راستای اجرای ماده 4 آیین‌نامه تشکیل و نحوه فعالیت شورای نظارت و ارزیابی آموزش عالی مصوب اردیبهشت 1386 و به‌منظور عمل به تکالیف قانونی اعمال نظارت ذکر شده در بندهای 5 و 6 جزء (ب) ماده 2 قانون اهداف وظایف و تشکیلات وزارت علوم تحقیقات و فناوری مصوب سال 1383، مبنی بر نظارت بر فعالیت دانشگاه‌ها و مؤسسات آموزش عالی و تحقیقاتی کشور (اعم از دولتی و غیردولتی) و ارزیابی مستمر فعالیت آنها، این  شیوه‌نامه تهیه شده است.

تعاریف:

1- شیوه‌نامه : دستورالعمل اجرایی به‌منظور ایجاد هماهنگی در نحوه عمل کردن مطابق رویه واحد با چارچوب مشخص.

2- وزارت : منظور وزارت علوم، تحقیقات و فناوری است.

3- شورای نظارت : منظور شورای نظارت و ارزیابی آموزش عالی می‌باشد.

4- مؤسسه : منظور مراکز آموزش عالی مشمول اعمال نظام نظارت و ارزیابی آموزش عالی کشور است.

5- دانشگاه منتخب : دانشگاه دولتی استان که به انتخاب معاون آموزشی وزارت علوم، تحقیقات و فناوری تعیین شده است.

6- ارزیابی : نظام مقایسه وضع موجود (دستاوردها و خروجی‌ها) با اهداف و وضع مطلوب نگریسته شده به منظور تعیین اثر بخشی، کارایی و میزان مطلوبیت عملکردها توأم با آسیب‌شناسی عدم موفقیت‌ها.

7- نظارت : تمرکز بر این موضوع که آیا عملکردها در چارچوب مقررات و نظم از پیش تعریف شده و مستمر صورت پذیرفته است یا نه؟

8- هیأت استانی : هیأتی متشکل از مسئولین دانشگاه منتخب (رئیس دانشگاه، معاون آموزشی و مدیر دفتر نظارت و ارزیابی) و تعدادی از اعضای هیأت علمی ذیصلاح دانشگاه‌های دولتی استان که قصد اجرای نظام نظارت و ارزیابی را در مؤسسات آموزش عالی آن استان دارند.

9- دبیرخانه هیأت استانی : تشکیلات دبیرخانه که پشتیبانی لازم را جهت اجرای نظام نظارت و ارزیابی توسط هیأت استانی در مؤسسات آموزش عالی استان ذیربط انجام می‌دهد.

10- گروه اعزامی : گروهی متشکل از اعضاء هیأت علمی و کارشناسان ذیصلاح جهت انجام بازدید ادواری و یا موردی از مؤسسات استان که به انتخاب هیأت استانی و با صدور حکم توسط ریاست هیأت استانی جهت اعمال نظام نظارت و ارزیابی به محل مأموریت خود اعزام می‌شوند.

 

ماده 1: اهداف تشکیل هیات استانی

طبق ماده 4 آیین‌نامه تشکیل و نحوه فعالیت شورای نظارت و ارزیابی آموزش عالی اهداف مورد نظر از تشکیل هیأت‌های استانی عبارت‌اند از:

1-1- اجرای مصوبات شورای نظارت و ارزیابی آموزش عالی.

1-2- کمک به انجام نظارت و ارزیابی بر کلیه مؤسسات آموزش عالی         استان.

1-3- ایجاد هماهنگی و ارتباط با مؤسسات آموزش عالی استان و جمع‌آوری اطلاعات و آمار مورد نیاز.

1-4- ارائه گزارش‌های مستمر و تحلیلی از میزان موفقیت و عملکرد          مؤسسه‌های آموزش عالی استان.

1-5- ارسال پیشنهادها و راهکارهای لازم به دفتر نظارت و ارزیابی در خصوص نظارت و ارزیابی مؤسسات.

1-6- ترویج فرهنگ ارزشیابی در استان.

1-7- حمایت از ابتکارات و فعالیت‌های تضمین کیفیت آموزش عالی با رعایت استقلال دانشگاهی و آزادی علمی.

1-8- ایجاد شبکه تضمین کیفیت آموزش عالی در استان با مشارکت همه مؤسسات دولتی و غیردولتی.

 

ماده 2: ترکیب هیات استانی

در هر استان یک دانشگاه دولتی وابسته به وزارت علوم، به‌منظور هدایت و راهبری فرآیند اعمال نظارت و ارزیابی بر مؤسـسات آن اسـتان، به‌عنوان دانشـگاه منتخب توسط معاون آموزشی وزارت علوم انتخاب می‌شود. اعضای هیأت‌های استانی متشکل‌اند از:

2-1- رئیس دانشگاه منتخب. (به‌عنوان رئیس هیات آن استان)

2-2- معاون آموزشی دانشگاه منتخب. (به‌عنوان نایب رئیس هیأت آن استان)

2-3- مدیر یا مسئول دفتر نظارت و ارزیابی دانشگاه منتخب. (به‌عنوان دبیر هیأت آن استان)

2-4-  6 تا 8 نفر از اعضای هیأت علمی صاحب‌نظر در امر نظارت و ارزیابی که از مؤسسات دولتی وابسته به وزارت علوم و از گروه‌های آموزشی مختلف به‌عنوان عضو حقیقی و به انتخاب معاون‌آموزشی وزیر علوم، تحقیقات و فناوری و با حکم ایشان به مدت سه سال به عضویت هیأت استانی منصوب می‌گردند.

تبصره 1: هیأت استانی می‌تواند حسب نیاز از کمیسیون‌های تخصصی به منظور بهره‌گیری از نظرات افراد متخصص یا صاحب‌نظر در امر نظارت و ارزیابی بهره‌مند گردد. اعضای کمیسیون‌های تخصصی می‌توانند از رؤسای دانشگاه‌ها و مؤسسات آموزش عالی در آن استان باشند.

تبصره 2: در استان تهران به‌دلیل شرایط خاص، کارگروه‌های منتخب به‌جای هیأت استانی، وظایف نظارت و ارزیابی را عهده‌دار خواهند بود و مستقیماً زیر نظر دفتر نظارت و ارزیابی فعالیت خواهند کرد.

 

ماده 3: وظایف هیات استانی

هیأت استانی موظف است به‌منظور ایجاد وحدت رویه برای تحقق اهداف در نظر گرفته شده اقدامات اجرایی و تکمیلی خود را به‌شرح ذیل برنامه‌ریزی و عملیاتی نماید:

3-1- تهیه جدول زمان‌بندی بازدیدهای ادواری سالیانه از مؤسسه‌ها و ارسال آن به دبیرخانه شورای نظارت.

3-2- برنامه‌ریزی جهت بازدیدهای موردی حسب درخواست وزارت.

3-3- دریافت رسیدگی و پاسخ گویی به شکایات واصله علیه مؤسسه.

3-4- تشکیل منظم جلسات هیأت به‌صورت ماهیانه.

تبصره  1: هیأت استانی می‌تواند در صورت نیاز جلسات بیشتری را برگزار نماید.

تبصره 2: جلسات هیأت استانی با حضور 3/2 اعضاء رسمیت می‌یابد و تصمیمات جلسه با آرای نصف به‌علاوه یک نظر هیأت محسوب می‌شود.

3-5- تهیه گزارش نهائی بازدیدهای انجام شده و ارسال محرمانه کلیه گزارش‌ها به دبیرخانه شورای نظارت مطابق با فرم شماره 3.

3-6- برقراری ارتباط مستمر با دبیرخانه شورای نظارت و مؤسسات استان جهت هماهنگی و پیشبرد برنامه‌ها.

3-7- برنامه‌ریزی و هماهنگی با مؤسسات آموزش عالی استان به‌منظور برگزاری کارگاه‌ها و نشست‌های ضروری جهت تعیین اهداف و تأکید بر اهمیت و نقش فرایند نظارت و ارزیابی در حوزه آموزش عالی جهت بهبود و ارتقای عملکرد مؤسسات.

3-8- تعیین و انتخاب گروه بازدیدکننده (گروه اعزامی باید حداقل متشکل از 3 نفر مورد وثوق و متخصص در حوزه مورد بازدید باشد.)

3-9- ارائه گزارش عملکرد هیأت استانی در پایان هر نیمسال تحصیلی به دبیرخانه شورای نظارت.

3-10- حمایت از انجمن‌های علمی و تخصصی غیردولتی در ارزیابی          بیرونی گروه‌ها و برنامه‌ها.

3-11- حمایت از مؤسسات و گروه‌ها و واحدهای آن در انجام ارزیابی درونی.

3-12-تعامل با نهادهای اعتبارسنجی در سطوح منطقه‌ای، ملی و به‌ویژه بین‌المللی و دعوت از آنها برای ممیزی سازمان‌ها، برنامه‌ها و فعالیت‌های آموزش عالی در ایران از طریق دبیرخانه شورای نظارت.

3-13- تعامل با مؤسسات رتبه‌بندی.

ماده 4: دبیرخانه

محل استقرار دبیرخانه در دانشگاه منتخب می‌باشد و تشکیلات دبیرخانه هیأت مستقیماً زیر نظر رئیس آن دانشگاه فعالیت می‌نماید.

 (دبیرهیأت، رئیس دبیرخانه می‌باشد).

1- مدیر دفتر نظارت و ارزیابی دانشگاه منتخب به‌عنوان رئیس دبیرخانه.

2- حداقل 2 نفر کارشناس (آشنا به امور آموزش عالی).

3- یک نفر کارشناس آمار مسلط به امور رایانه جهت جمع‌آوری آمار و اطلاعات و پردازش آنها.

4- یک نفر کارمند مسلط به امور تایپ و رایانه.

تبصره1: دانشگاه منتخب موظف است امکانات، تجهیزات و ملزومات اداری مورد نیاز دبیرخانه هیأت استانی را به نحو شایسته‌ای تأمین کند.

تبصره2: تعداد کارکنان دبیرخانه هیأت استانی با تشخیص رئیس دانشگاه منتخب و باتوجه به گستردگی و جمعیت دانشجوئی استان و تصویب هیأت استانی تعیین می‌گردد.

    وظایف دبیرخانه:

1- ارسال فرم جمع آوری اطلاعات (فرم شماره 1) به مؤسسه و ارائه تکمیل شده آن به گروه اعزامی.

2- تهیه و تدارک مقدمات و مهیا نمودن امکانات بازدید برای گروه‌های اعزامی.

3- صدور احکام مأموریت حسب نظر هیأت، جهت اعمال نظارت و ارزیابی برمؤسسه مورد نظر (انجام هماهنگی قبلی و ارسال رونوشت احکام به مؤسسه مورد نظر ضروری است)

4- آماده‌سازی فرم‌های لازم جهت تکمیل و دریافت اطلاعات مورد نیاز.

5- تهیه دستور کار جلسات هیأت.

6- ارسال صورتجلسات و خلاصه گزارش‌های بازدید (فرم شماره3) به دبیرخانه شورای نظارت.

7- نگهداری صورتجلسات، سوابق، اسناد و مدارک مربوط به جلسات هیأت و گزارش بازدیدها.

8- تهیه لیست افراد متخصص و باتجربه در اجرای نظارت و ارزیابی.

ماده 5: گروه اعزامی

گروه اعزامی متشکل از حداقل سه نفر از افراد صاحب نظر با ویژگی‌های ذیل:

1- آشنایی حداقل یک نفر از اعضای گروه با مقوله نظارت و ارزیابی.

2- دارای تخصص حرفه‌ای در گروه‌های آموزشی فعال در مؤسسه.

3- ذینفع نبودن آنها در مؤسسه. (اعضای گروه اعزامی به هیچ وجه نمی‌توانند عضو هیأت مؤسس، هیأت امنا، مسئولین اجرایی و مشاورین مؤسسه مورد بازدید باشند)

 

وظایف گروه اعزامی:

1- تهیه و تکمیل گزارش بازدید فرم شماره 3 براساس فرم‌های شماره 1 و 2 و ارائه آنها به دبیرخانه هیأت.

2- ارائه پیشنهادات کارشناسی برای بهبود کیفیت آموزشی مؤسسه به هیأت استانی.

ماده 6: فرآیند اجرایی نظارت و ارزیابی

6- 1- تعیین مؤسسه مورد بازدید؛

          هیأت استانی موظف است براساس اولویت‌های زیر نسبت به تعیین مؤسسه محل بازدید اقدام نماید:

          الف- درخواست دفتر نظارت و ارزیابی آموزش عالی وزارت متبوع.

          ب- درخواست رئیس دانشگاه به‌عنوان رئیس هیأت استانی.

          ج- اجرای برنامه بازدیدهای سالیانه مطابق با جدول ارسالی به دبیرخانه شورای نظارت.

6-2- تعیین زمان  و مدت بازدید؛

          زمان و مدت بازدیدها توسط هیأت استانی تعیین می‌شود.

6- 3- تعیین گروه بازدید کننده؛

          هیأت استانی مطابق با بند الف ماده 5 اعضای گروه را تعیین می‌کند.

6-4- موارد بازدید؛

                   - فضای کالبدی

                   - امور آموزشی

                   - امور دانشجوئی

                   - امور فرهنگی

                   - امور اداری و مالی

                   - امکانات و تجهیزات آموزشی

                   - امورپژوهشی

                   - امور رفاهی و بهداشتی

                   - گفتگو با دانشجویان، کارکنان.

ماده 7: سایر موارد

1-7- چنانچه گروه‌های اعزامی از دفتر نظارت و ارزیابی وزارت به‌منظور اعمال نظارت و ارزیابی بر مؤسسات استان به صورت موردی و عندللزوم به استان‌های کشور عزیمت نمایند، هیأت‌های استانی موظف‌اند ضمن همکاری با گروه اعزامی و مشارکت در بازدیدها، اطلاعات لازم را در اختیار آنان قرار دهند.

2-7- مؤسسات آموزش عالی استان موظف‌اند همکاری لازم را با هیأت‌های استانی به عمل آورند و موجبات اعمال هرچه مطلوب‌تر نظارت و ارزیابی را فراهم نمایید.

7-3- باتوجه به حساسیت امر نظارت و ارزیابی، هیأت‌های استانی موظف‌اند اجرای کلیه آیین‌نامه‌ها، مقررات و دستورالعمل‌های ابلاغی وزارت را در امور آموزشی، پژوهشی، دانشجویی، فرهنگی، عمرانی، اداری مالی  و امور رفاهی (سلف سرویس، ایاب و ذهاب و خوابگاه) دقیقاً مورد توجه قرار دهند.

7-4-  از آنجا که اعمال نظارت و ارزیابی به صورت بازدید میدانی از کم و کیف فعالیت‌ها با تکمیل فرم‌های مورد نظر دفتر نظارت و ارزیابی صورت می‌پذیرد، لذا هیأت‌های استانی موظفند فرآیند تکمیل فرم‌های مذکور را کاملاً آموزش‌دیده و نحوه تهیه و تدوین گزارش بازدیدها را به منظور یکسان‌سازی و استخراج نتیجه گزارشات، از گروه نظارت و ارزشیابی آن دفتر الگو برداری نموده و به گروه‌های اعزامی منتقل نمایند.

 

 

 

همانطور که در توضیحات بالا بیان شد نحوه انجام گام تحیلی میزان کارایی سامانه های موجود باید به شکل بیان شده باشد تا بتوانیم وضعیت موجود را بررسی و تحلیل نماییم. در واقع با استفاده از این روش میزان کارائی واحدهای آموزشی نقاط مختلف ایران مورد بازبینی و نظارت دقیق قرار خواهد گرفت و میتوانیم متوجه شویم چه درصدی از قوانین در حال اجرا بوده و چه درصدی در حال اجرا نمیباشند. 

رکسانا بالش زر

گام های انجام برنامه ریزی معماری سازمان (برمس)

بررسی عمومی و جامع سازمان (مدلسازی کاری و فرآیندی)

وظیفه مهم یک سیستم مدیریت فرآیند کسب و کار هماهنگی کار در میان کارکنان یک سازمان یا شرکت است. برای تحقق آن، این سیستم، با اطلاعاتی بر روی ساختار سازمانی که در آن فرآیند کسب و کار اجرا خواهد شد، فراهم می شود. هدف از مدلسازی فرآیندهای کاری یک سازمان، ایجاد یک زبان مشترک مفهومی (مبتنی بر استاندارد) و ساده (در قالب اشکال گرافیکی که هم حجم کمتری دارند و هم براحتی توسط کاربر قابل درک هستند)، بین مدیران و کارشناسان سازمان،  و تحلیلگران سیستمی می باشد.

به تصویر درآوردن توالی فعالیتهای کسب و کار و اطلاعات مرتبط با آن را مدلسازی فرآیند گویند. هدف از مدلسازی فرآیندهای کاری یک سازمان، ایجاد یک زبان مشترک مفهومی (مبتنی بر استاندارد) و ساده (در قالب اشکال گرافیکی که هم حجم کمتری دارند و هم براحتی توسط کاربر قابل درک هستند)، بین مدیران و کارشناسان سازمان، و تحلیلگران سیستمی می‌باشد.

مدل‌سازی فرایندها فعالیتی است که توسط تحلیل‌گران فرایندها و به منظور استخراج فرایندهای موجود و نمایش فرایندهای جدید در تمام متدولوژی‌ها و استراتژی‌های مهندسی مجدد مورد استفاده قرار می‌گیرد. در چنین فعالیتی تحلیل‌گران از ابزارهای مدل‌سازی برای مدل کردن وضعیت فعلی و وضعیت آینده سازمان استفاده می‌کنند.

سطوح متفاوتی برای مدل سازی فرآیند ها وجود دارد:

-  نقشه فرآیند (فلوچارت های ساده از فعالیت ها(

-  توصیف فرآیند(فلوچارت به همراه اطلاعات اضافه اما نه به اندازه ای کامل که عملکرد آن را به طور کامل توصیف کند(

-  مدل های فرآیند(فلوچارت به همراه اطلاعات اضافه کامل که فرآیند بتواند تجریه و تحلیل، شبیه سازی و یا اجراشود(

- BPMN که هر یک از سطوح نام برده در فوق را پوشش می دهد.

 

افراد درگیر در تیم مدل سازی فرآیند:

۱- کارشناس کسب و کار: کسی که دانش زیادی درباره فرآیند دارد.

۲- صاحب فرآیند: فردی که مسئول اجرای کل فرآیند است و اصلاحات فرآیند را تایید می کند.

۳- مدیر یا میانجی: مسئول قرار ملاقات ها، برای پرسیدن سوال جهت راهنمایی برای گرفتن تصمیم درست است.

۴- کارشناس مدل سازی: مسئول طراحی مدل فرآیند است.

 

در زیر مدلسازی کاری و فرآیندی در سطح نقشه ی فرآیند برای سازمان اطلاعات و فناوری آورده شده است:

نگار ابوالحسنی 

برنامه ریزی راهبردی فناوری اطلاعات (برفا)

برای برنامه‌ریزی راهبردی در یک سازمان، دو گام بنیادین هست: نخست بررسی و شناخت سازمان و سپس اجرای فرایند برنامه‌ریزی و تدوین راهبردها؛ در گام نخست، مشاور برنامه‌ریزی راهبردی با شناسایی سازمان از ابعاد گوناگون از راه مطالعهء مستندات سازمانی، برای همکاری با سازمان آماده می‌شود. در گام دوم، مشاور برنامه‌ریزی با برگزاری کارگاه‌های آموزشی و اجرایی هم‌زمان؛ با مشارکت سیاست‌گذاران، مدیران، و افراد کلیدی سازمان برنامه‌ریزی راهبردی را به انجام می‌رساند. بر این پایه، مشاور نقش راهنما و سازمان نقش تولید محتوا را بر عهده خواهند داشت و مشاور، محتوای تولید شده را گام به گام در قالب برنامهء راهبردی سازمان ارائه خواهد کرد. این فرایند، دو تا سه ماه به درازا می‌کشد و در آن، چندین ساعت ساعت نشست در قالب کارگاه‌های گروهی با سیاست‌گذاران، مدیران، و افراد کلیدی سازمان برگزار می‌شود.

در تعریف برنامه‌ریزی راهبردی فا به معنای پیش‌بینی ، مطالعه و تدوین برنامه برای همسوسازی برنامه‌های فناوری اطلاعات سازمان و برنامه‌های راهبردی آن.

در طی این برنامه  تدوین ماموریت فا، بررسی محیطی ، ارزیابی اهداف و راهبردهای سازمانی ،تدوین راهبردها و خط مشی های فای مورد نیاز سازمان ،راه حلهای برآورد نیازهای فای سازمان ، تعریف گزینه های راه حل ،‌طراحی منابع مورد نیاز تحقق برنامه ،ارزیابی و اولویت سنجی گزینه های پروژه ها و در نهایت تدوین یک برنامه عملیاتی زماندار انجام می‌شود.

پس از تعیین اهداف و شرایط موجود در محیط داخلی و محیط خارجی باید بتوان مسیر رسیدن به این اهداف را پیدا کرد  و در منابع مورد نیاز آن را شناسایی کرد که این شناسایی همراه می‌شود با طراحی منابع مورد نیاز برای تحقق برنامه‌ی مورد نظر.هدف از این برنامه تعیین نیازهای اجرایی عمده برای توسعه و اجرای سیستم های اطلاعات در سازمان و - تعیین مشخصات زیرساخت های سخت افزاری و ارتباطی فناوری اطلاعات و تعیین مشخصات نیروی انسانی مورد نیاز سازمان برای پیاده سازی و اجرای سیستمهای اطلاعات و تدوین معماری اطلاعاتی سازمان است در مرحله‌ی طراحی منابع مورد نیاز سازمان با توحه به گزینه‌های راه‌حل موجود که براساس برنامه‌های راهبردی و فناوری اطلاعات سازمان تعریف شده‌اند در این بخش منابع مورد نیاز برای تحقق این برنامه را در سطوح مختلف بررسی می‌کنیم این منابع می‌بایست هم جنبه‌ی فناوری اطلاعات و هم جنبه کسب و  کاری را مد نظر قرار دهد و در آن از منابع موجود و راه حل‌های در نظر گرفته شده استفاده کند:

در این جا وزارت علوم تحقیقات و فناوری مد نظر قرار گرفته شده است به طور کلی در طراحی منابع برای تحقق برنامه ابتدا داشته‌ها را مد نظر قرار می‌دهیم برای تحقق آن یک کمیته با حضور معمار سازمان و افراد ارشد سازمان برای تصویب این منابع و تخصیص منابع مالی براساس بودجه‌ی سازمان به آن‌ها تصمیم می‌گیرند و در نهایت تصمیمات باید به تایید وزیر علوم برسد.در شکل کلی آن ابتدا منابع مورد نیاز برای زیرساخت‌های فناوری اطلاعات شامل شبکه و منابع سخت افزاری و نرم افزاری در نظر گرفته می‌شود که در این صورت نیاز به افراد صاحب نظر در این حوزه داریم که در نتیجه باید هزینه‌ی حضور منابع انسانی در تحقق این برنامه نیز در نظر گرفته شود. یک گروه منابع انسانی از افراد متخصص در حوزه‌های فناوری اطلاعات و کسب و کار برای این طراحی باید لحاظ شود و گروهی دیگر در پیاده‌سازی آن منظور می‌شود.این کمیته که شامل افراد سطح بالا و تصمیم گیران اصلی هستند به همراه متخصصان حوزه‌ی فناوری اطلاعات و کسب و کار وظیفه‌ی طراحی منابع را بر عهده دارند در سمت کسب و کار نیز فرایند‌های جاری در وزارتخانه باید مورد بررسی قرار گیرد که در صورت نیاز می‌بایست تغییراتی در آنها صورت گیرد.در این فاز همچنین به منابع موجود و اسناد اصلی کمک کننده که جهت گیری حرکت سازمان را نشان می‌دهند به عنوان رفرنس استفاده می‌کنیم که این رفرنس‌ها شامل اسناد بالادستی شامل سند ۱۴۰۴ و نقشه‌ی علمی کشور هستند.

در این طراحی هزینه و مدت زمان استفاده باید مشخص باشد و به صورت کاملا جزئی تمامی شرایط می‌بایست ذکر شود که جایی از تردید باقی نماند و به این ترتیب منابع برای هر کس قابل برداشت متفاوت نباشد.

فریده سلطانی نژاد: مطالعه راهبردی مدیریت منابع اطلاعاتی سازمان (مماس)

از بین گام‌های مدیرت منابع اطلاعات سازمان(مماس)، گام سوم آن که تعریف معماری اطلاعات(جدول داده - فرایند) است را برای سازمان وزارت علوم، تحقیقات و فناوری انجام داده‌ام.

در جدول زیر تنها ۵ فرایند از فرایند‌های این سازمان مورد بررسی قرار گرفته است و برای هر فرایند، داده‌های ورودی مورد نیاز و خروجی آن را مشخص کرده‌ایم. در واقع این جدول مشخص می‌کند که برای انجام فرایند‌های سازمان نیاز به چه اطلاعاتی داریم و در نهایت خروجی آن چه خواهد بود.

فرایند استخدام کارمند
داده‌های ورودی فرایند	خروجی فرایند
میزان تحصلات تجربه کاری برگزاری مصاحبه  پر کردن فرم استخدام	در صورت تایید صلاحیت، کارمند مورد نظر استخدام می‌شود.

فرایند ایجاد یک رشته تحصیلی جدید		فرایند رتبه‌ بندی دانشگاه ها
داده‌های ورودی فرایند	خروجی فرایند	داده‌های ورودی فرایند	خروجی فرایند
عنوان رشته اهداف رشته بررسی حوزه‌های تخصصی رشته دانشگاه ارائه دهنده آن توضیح جامع راجع رشته	در صورت تایید، این رشته تاسیس می‌شود و سازمان سنجش می‌تواند در این رشته دانشجو بپذیرد.	مشخص کردن تیم ارزیابی محور‌های ارزیابی فرم ارزیابی دانشگاه‌های مورد ارزیابی معیار‌های مورد ارزیابی	خروجی این فرایند مشخص شدن رتبه دانشگاه‌ها در سطح کشور است.

فرایند درخواست اعتبار برای نشریات علمی		فرایند درخواست برای تاسیس یک دانشگاه یا موسسه آموزش عالی
داده‌های ورودی فرایند	خروجی فرایند	داده‌های ورودی فرایند	خروجی فرایند
- عنوان نشریه - هیئت تحریریه شامل اطلاعات سردبیر و اعضای هیئت تحریریه - صاحب امتیاز نشریه - موضوع نشریه  - دوره‌ی انتشار  - زبان اصلی	در صورت تایید نشریه، به نشریه اعتبار علمی پژوهشی اعطا می‌شود و به یک نشریه علمی تبدیل می‌شود و یا مورد تایید قرار نمی‌گیرد و هیچ ارزش علمی ندارد.	مشخص کردن عنوان دانشگاه  مشخص کردن اهداف و برنامه‌های دانشگاه مشخص کردن چشم‌انداز و ماموریت دانشگاه هیئت موسس مشخص کردن محل دانشگاه مشخص کردن رشته‌های تحصیلی دانشگاه	این فرایند در شورای گسترش آموزش عالی مورد بررسی قرار می‌گیرد و در صورت ارزیابی اطلاعات ورودی و موافقت و تایید آن، دانشگاه یا موسسه آموزش عالی پدید خواهد آمد و امکان گرفتن دانشجو خواهد داشت.  در غیر این صورت امکان فعالیت علمی پیدا نخواهد کرد.

تمرین دوم - بخش گروهی

در این قسمت پاسخهای گروهی به بخش دوم تمرین دوم آورده شده است.

گام های انجام برنامه ریزی معماری سازمان (برمس)

بررسی عمومی و جامع سازمان (مدلسازی کاری و فرآیندی)

وظیفه مهم یک سیستم مدیریت فرآیند کسب و کار هماهنگی کار در میان کارکنان یک سازمان یا شرکت است. برای تحقق آن، این سیستم، با اطلاعاتی بر روی ساختار سازمانی که در آن فرآیند کسب و کار اجرا خواهد شد، فراهم می شود. هدف از مدلسازی فرآیندهای کاری یک سازمان، ایجاد یک زبان مشترک مفهومی (مبتنی بر استاندارد) و ساده (در قالب اشکال گرافیکی که هم حجم کمتری دارند و هم براحتی توسط کاربر قابل درک هستند)، بین مدیران و کارشناسان سازمان،  و تحلیلگران سیستمی می باشد.

به تصویر درآوردن توالی فعالیتهای کسب و کار و اطلاعات مرتبط با آن را مدلسازی فرآیند گویند. هدف از مدلسازی فرآیندهای کاری یک سازمان، ایجاد یک زبان مشترک مفهومی (مبتنی بر استاندارد) و ساده (در قالب اشکال گرافیکی که هم حجم کمتری دارند و هم براحتی توسط کاربر قابل درک هستند)، بین مدیران و کارشناسان سازمان، و تحلیلگران سیستمی می‌باشد.

مدل‌سازی فرایندها فعالیتی است که توسط تحلیل‌گران فرایندها و به منظور استخراج فرایندهای موجود و نمایش فرایندهای جدید در تمام متدولوژی‌ها و استراتژی‌های مهندسی مجدد مورد استفاده قرار می‌گیرد. در چنین فعالیتی تحلیل‌گران از ابزارهای مدل‌سازی برای مدل کردن وضعیت فعلی و وضعیت آینده سازمان استفاده می‌کنند.

سطوح متفاوتی برای مدل سازی فرآیند ها وجود دارد:

-  نقشه فرآیند (فلوچارت های ساده از فعالیت ها(

-  توصیف فرآیند(فلوچارت به همراه اطلاعات اضافه اما نه به اندازه ای کامل که عملکرد آن را به طور کامل توصیف کند(

-  مدل های فرآیند(فلوچارت به همراه اطلاعات اضافه کامل که فرآیند بتواند تجریه و تحلیل، شبیه سازی و یا اجراشود(

- BPMN که هر یک از سطوح نام برده در فوق را پوشش می دهد.

 

افراد درگیر در تیم مدل سازی فرآیند:

۱- کارشناس کسب و کار: کسی که دانش زیادی درباره فرآیند دارد.

۲- صاحب فرآیند: فردی که مسئول اجرای کل فرآیند است و اصلاحات فرآیند را تایید می کند.

۳- مدیر یا میانجی: مسئول قرار ملاقات ها، برای پرسیدن سوال جهت راهنمایی برای گرفتن تصمیم درست است.

۴- کارشناس مدل سازی: مسئول طراحی مدل فرآیند است.

 

در زیر مدلسازی کاری و فرآیندی در سطح نقشه ی فرآیند برای سازمان اطلاعات و فناوری آورده شده است:

بخش گروهی تمرین دوم

محل برگزاری جلسه : سایت دانشکده

حاضرین : ابوالحسنی، بالشزر، سلطانی، صنیعی

پس از برگزاری جلسه‌ای به منظور انتخاب بهترین مطالعه جدول زیر به دست آمد و انتخاب بهترین کار بخش گروهی از طریق امتیازات زیر انجام شد که بر این اساس مطالعه خانم صنیعی به عنوان برترین مطالعه انتخاب شد.

در این جلسه هر فرد مطالعه‌ی خود را مفصل توضیح داد و سپس با استفاده از برگه هر فرد امتیازی به آن مطالعه داد که در نمره‌ی هر کس مشخص نشود.

در این میان مشکلات هر مطالعه توسط اعضای گروه مطرح شد و توسط فرد مورد نظر یادداشت شد تا پس از برطرف کردن در سایت درس قرار دهد.

	بالشزر	صنیعی	ابوالحسنی	سلطانی نژاد	میانگین
مطالعه ابوالحسنی	81	90	81	64	79
مطالعه سلطانی نژاد	89	78	90	78	83.75
مطالعه صنیعی	98	90	91	83	90.5
مطالعه بالشزر	79	76	89	83	81.75

بررسی عوامل داخلی و خارجی سازمان علوم تحقیقات و فناوری و ارائه ی چند راهبرد

با تحلیل عوامل داخلی و خارجی یک نقطه قوت ، یک نقطه ضعف و یک موقعیت تهدید آفرین و یک موقعیت فرصت ساز را برای سازمان منتخب گروه خود بیابید
سپس با تحلیل سوات از هریک از چهار گونه راهبرد سوات  یک راهبرد بنویسید و هر  چهار راهبرد پیشنهادی خود را  را در برگه شخصی خود در گروه درسی تان  درج نمائید تا در جلسه گروهتان برای انتخاب بهترین پاسخ مورد بررسی قرار گیرد

 

با توجه به وضعیت موجود در وزارت علوم، تحقیقات و فناوری در این تمرین به بررسی نقات قوت، ضعف و موقعیت های فرصت ساز برای این سازمان پرداخته می شود و در انتها چهار راهبرد ارائه می شود.

 

نقاط قوت : (عامل داخلی)

·         توزیع امکانات آموزش‎عالی در سراسر کشور

·         روند روبه رشد دسترسی به آموزش‎عالی

·         وجود شیوه‎های متنوع دسترسی به آموزش‎عالی

·         مشارکت بخش خصوصی در آموزش‎عالی

·         گسترش دوره‎های تحصیلات تکمیلی

·         رشد سریع تعداد مقالات علمی

·         ایجاد قطبهای علمیوجود اعضاء هیأت علمی با تجربه و توانمند

·         وجود سوابق و تجربیات علمی در کشور

·         وجود افراد صاحب نظر

·         وجود اعضای هیأت‎علمی برجسته

·         امکانات مالی و انسانی در بخش خصوصی

 

نقاط ضعف : (عامل داخلی)

·         پایین بودن میزان دسترسی به آموزش‎عالی

·         تأکید بیش از حد نظام آموزش به انتقال دانش بجای ایجاد زمینه‎های ابداع و نوآوری و تقویت روحیه کارآفرینی و پژوهندگی

·         پایین بودن سهم تحصیلات از کل آموزش‎عالی

·         متناسب نبودن جایگاه مادی و معنوی پژوهشگران و فناوران

·         جذابیت کمتر فعالیتهای پژوهشی و فناوری نسبت به بخشهای تولیدی و بازرگانی

·         ضعف ارتباطات بین‎المللی پژوهشگران، فناوران و مراکز پژوهشی و فناوری کشور

·         ارتباط ضعیف دانشگاه و صنعت

·         سوء استفاده از عناوین علمی و پژوهشی

 

فرصت ها : (عامل خارجی)

·         حمایت رهبری از توسعه فعالیت های علمی کشور

·         وجود رئیس جمهور (و تیم دولت) دانشگاهی

·         ایجاد معاونت علم و فناوری ریاست جمهوری

·         استقبال مدیریت کلان کشور (مجلس، معاونت برنامه ریزی راهبردی ریاست جمهوری و ...) از پژوهش، برنامه ریزی و استاندارد سازی خدمات

·         حمایت تمام عیار مسئولین عالی مرتبه نظام از تولید علم و نهضت نرم افزاری

·         هدایت راهبردی سند چشم انداز 20 ساله

·         توجه مقامات عالی رتبه کشور به حمایت از نخبگان

·         توجه ویژه به گسترش نهضت نرم‎افزاری در کشور

·         رویکرد دانش محور به اقتصاد ملی در برنامه چهارم توسعه

·         توجه به اهمیت توسعه فناوری درسیاست‎های کلان ملی

·         آموزش مجازی

·         وجود منابع علمی و مدیریتی قابل دسترس در شبکه اطلاعات جهانی

 

تهدید ها : (عامل خارجی)

·         مدرک‎گرایی

·         ضعف به کارگیری یافته های پژوهش

·         عدم خودباوری و عدم اطمینان به پژوهشگران و فناوران داخلی

·         نبود باور جدی برای به کارگیری یافته‎های پژوهشی در امور اجرایی

·         فقدان زیر ساختهای قانونی، فرهنگی و ساختاری برای حمایت از مالکیت فکری

·         رشد فقط کمی مؤسسات آموزش‎عالی غیرانتفاعی و توجه ناکافی به رشد کیفی در ‌آنها

·         مدرک‎گرایی

·         کثرت جمعیت تحت پوشش

·         گسترش دانشگاه ها و افزایش تعداد دانشجویان

·         پایین بودن میزان رضایت از دریافت خدمات

·         افزایش سطح آگاهی و انتظارات ذی نفعان

 

راهبردهایS_T : (کاهش خسارت های ناشی از تهدید ها با استفاده از نقاط قوت)

·         افزایش دسترسی به مقالات علمی

·         حمایت از یافته‎های پژوهشی و مالکیت فکری

·         تعیین تعدادی از دانشگاه‎ها و حمایت از آنها برای رسیدن به سطح بین‎المللی

·         اعطای مجوز و گسترش آموزش‎عالی براساس نتایج ارزیابی علمی و نظام اطلاعات

·         کنترل استانداردهای دانشگاه‎ها و مؤسسات براساس ارزیابی‎های به هنگام

·         اعطای بودجه‎ براساس نتایج ارزیابی و میزان هماهنگی درنهایت ذی‎نفعان آموزش‎عالی

 

راهبردهای W_T : (کاهش نقاط ضعف و دوری از تهدید ها)

·         اهتمام به حفظ ارزشهای فرهنگی،‌ اجتماعی، اسلامی

·         افزایش ارتباط سیاستهای علم و فناوری با نیازهای جامعه و حوزه‎ای فرهنگی و اقتصادی

·         واگذاری فعالیتهای قابل واگذاری به‌ مؤسسات وابسته

·         ارائه سیستمهای رایانه‎ای برای ابلاغ به هنگام تصمیم‎ها به دانشگاهها

·         کنترل و ارائه بودجه و مجوزها براساس نتایج ارزیابی

·         انتقال کارمندانی که به صورت غیرتخصصی فعالیت می‎کنند به مؤسسات وابسته

·         تعدیل نیروهای زیردیپلم

·         اصلاح ساختار خرد و سازماندهی دوباره امور وزارت به نحو کارامد

·         برنامه ریزی برای اجرای منشور اخلاقی

·         توسعه و توانمندسازی سازمانی، گروهی و فردی در وزارت

·         عزم جدی که در اصلاح ساختار و جا انداختن تفکر سیستمی از سوی مدیریت ارشد

·         سرعت عملی در ایجاد یا اصلاح قوانین لازم

راهبرد های S_O : (به دست آوردن فرصت ها با استفاده از نقاط قوت)

·         ارتقاء کیفی قطبهای علمی

·         بومی سازی فناوری

·         گسترش مشارکت بخش خصوصی در علوم، تحقیقات و فناوری

·         توسعه دوره‎های تحصیلاتی تکمیلی

·         توسعه مشارکت بخش خصوصی در آموزش‎عالی

·         توسعه شیوه‎های نوین آموزش

·         احیای تاریخ علمی و فرهنگی اسلام و ایران

·         ترویج معیارهای اخلاقی در پژوهش و فناوری

·         بومی سازی فناوری

·         توسعه فرهنگ خودباوری و معرفی تاریخ فرهنگ و علم اسلام و ایران

·         ایجاد سیستمهای مکانیزه جمع‎اوری اطلاعات

·         ایجاد سیستم‎های نظارت و ارزیابی پیشرفته

·         ایجاد سیستمهای خودارزیابی

·         واگذاری برخی از ارزیابی‎ها به دانشجویان، اساتید، مؤسسات علمی و ..

 

راهبردهای W_O : (کاهش نقاط ضعف سازمان با استفاده از فرصت ها)

·         مأموریت‎گرا و تقاضا محور کردن پژوهش‎های کشور

·         تقویت ارتباط دانشگاه و صنعت

·         تنوع بخشی و افزایش اعتبارات تحقیقاتی

·         افزایش اعتبارات تحقیقاتی

·         توسعه ظرفیت منابع انسانی در سطوح تحصیلات تکمیلی

·         توسعه تربیت هیأت‎علمی آموزش و پژوهش

·         افزایش و تنوع بخش به اعتبارات تحقیقاتی

·         تهیه سیستم آماری به روز از نخبگان و یکسان‎سازی، شفاف‎سازی قانون و نوع حمایت‎ها

هستان شناسی برای توصیف واژگان کلیدی

در این تمرین توصیفی صریح از تعدادی از واژگان کلیدی دامنه ی راهبردی ارائه میشود.

 

راهبرد:

واژه «استراتژی» (Strategy) که اکنون در زبان فارسی از آن به «راهبرد» تعبیر می شود مفهومی است که از عرصه نظامی نشأت گرفته و بعداً در سایر عرصه ها از جمله اقتصاد، تجارت و به ویژه عرصه سیاست و مملکت داری از کاربرد زیادی برخوردار شده است.

راهبرد یک عنصر در یک ساختار چهار بخش است: اولین بخش اهدافی که باید به آنها دست یافت می باشد. دومین بخش راهبرد های موردنظر برای دستیابی به آن اهداف چگونگی تخصیص منابع برای این منظور است. سومین بخش تاکتیک ها به مفهوم استفاده عملی از منابع اختصاص یافته می باشد. چهارمین بخش خود منابع و راه ها و روش ها هستند. بر این اساس راهبرد معمولاً شکاف بین اهداف و تاکتیک ها را پر می کند.

به عنوان مثال در ارتباط با سازمان مورد بررسی ما (وزارت علوم و تحقیقات و فناوری)

اداره کردن امور دانشگاهها و موسسات آموزش عالی تحت پوشش وزارت علوم، تحقیقات و فناوری

 

چشم انداز:

چشم انداز یا دور نمای سازمان به معنای مقصد و آرمان سازمان است. آینده ای است واقع گرایانه، محقق الوقوع و جذاب برای سازمان؛ چشم انداز کلید رهبری است؛ تبیین سرنوشت آینده ه بتر، موفقیت آمیز یا مطلوب تر سازمان نسبت به حال ؛ ایده ای است که آن چنان تولید انرژی می کند که در واقع با به کارگیری مهارت ها ، استعدادها و منابع ، محقق کردن آن آینده را به طور جهشی آغاز می کند؛ چشم انداز اولین مرحله پاسخ به تحول سازمان است؛ در نهایت می توان گفت؛ چشم انداز به این پرسش پاسخ می دهد:

"ما می خواهیم به کجا برسیم؟"

ویژگی های چشم انداز عبارتند از:

چشم انداز ، برای همه افراد یک سازمان ، معنی آفرین است.

چشم انداز در سازمان ، چالشی ارزشمند ایجاد می کند.

چشم انداز، تولید انرژی و نیرو می کند.

چشم انداز ، آینده را به زمان حال می آورد.

چشم انداز، هویت مشترک سازمانی را توسعه می دهد.

ایجاد باور مفید و مهم بودن در افراد؛

متمرکز کننده منابع و تصمیمات در جای خود؛

ارتقای افراد به سطوح عالی تعهد و عمل؛

هدایت کننده توانایی های افراد در یک جهت مشترک؛

                                                                     

ماموریت :

مأموریت یک سازمان، مقصود یا فلسفه وجودی آن سازمان است بنابراین آن را از سایر سازمان ها جدا ساخته و دامنه فعالیت های سازمان را روشن می سازد. مأموریت سازمان عبارت است از بیان نگرش و دیدگاه ها، اگر در بیان مأموریت بیش از حد محدودیت قائل شویم، مانع از رشد خلاق سازمان خواهیم شد. از طرف دیگر اگر مأموریت سازمان به شیوه ای بسیار کلی و به گونه ای بیان شود که هیچ یک از راهبردهای محتمل حذف نگردد، فاقد هر نوع کارایی خواهد شد. در تدوین مأموریت سازمان باید از عبارت ها و جمله هایی استفاده کرد که در برگیرنده دیدگاه های مختلف باشد تا نیازهای گوناگون تأمین شود.

برای تعریف ماموریت سازمان به چهار سؤال زیر پاسخ داده می شود

1. چه چیزی ؟
2. برای چه کسانی؟
3. چگونه ؟
4. چرا ؟

 

 

منابع:

http://www.hamshahrionline.ir/details/33082

traininghrd.nigc.ir/utils/getFile.aspx?Idn=28943

http://mehdi-jalali.blogfa.com/post-55.aspx

 

 

معرفی

اینجانب رکسانا بالش زر به شماره دانشجویی 89101204 هستم و این ترم درس برنامه ریزی راهبردی فناوری اطلاعات  را با مهندس ابطحی دارم.

این صفحه شامل تمرینات و فعالیت های مرتبط به این درس بنده خواهد بود.

تمریک سوم

تحلیل SWOT یکی از پرکاربردترین چارچوب‌های تحلیلی برای تدوین استراتژی کسب و کار است. نام این چارچوب از ابتدای این واژه‌ها ساخته شده است:

۱. Strengths : نقاط قوت (عامل داخلی)

۲. Weaknesses : نقاط ضعف (عامل داخلی)

۳. Opportunities : فرصت‌ها (عامل خارجی)

۴. Threats : تهدید‌ها (عامل خارجی)

حال این ۴ معیار را برای سازمان وزارت علوم،تحقیقات و فناوری بررسی می‌کنیم:

۱. Strengths : نقاط قوت (عامل داخلی):

• نظارت عالیه وزارت علوم بر تمامی دانشگاه‌ها و موسسات آموزش عالی کشور بر اساس قانون
• توزیع و اختصاص بودجه دانشگاه‌ها و موسسات آموزش عالی توسط این وزارت خانه که منجر به سیاست‌گذاری بر اساس اهداف مشخص می‌شود.

۲. Weaknesses : نقاط ضعف (عامل داخلی):

• پایین بودن سطح دانش فنی مدیران ارشد
• دارا نبودن یک سیستم یکپارچه اطلاعات دانشگاهی 
• پایین بودن درجه استقلال دانشگاه‌ها 
• وابسه بودن دانشگاه‌های دولتی به بودجه‌های عمومی
• کم بودن بودجه 

۳. Opportunities : فرصت‌ها (عامل خارجی):

علاقه‌مندی تعداد قابل توجهی از دانشجویان خارجی برای تحصیل در ایران به علت  پایین بودن هزینه زندگی و شهریه دانشگاه‌ها در مقایسه با برخی دانشگاه‌های خارجی. 

۴. Threats : تهدید‌ها (عامل خارجی):

پایین بودن کیفیت آموز‌ش‌های ارائه شده در دانشگاه‌ها و موسسات آموزش عالی که این منجر به فارغ تحصیلی دانشجویانی بی‌سواد و بی‌کار می‌شود که باعث زیر سوال رفتن اعتبار دانشگاه‌ها و موسسات آموزش عالی می‌شود و در نهایت منجر به از بین رفتن اقتدار علمی وزارت علوم می‌شود.

استراتژی WO: سوالی که در اینجا مطرح می‌شود این است که چگونه با اسفاده از فرصت‌ها، نقاط ضعف سازمان را کاهش دهیم؟

با جذب دانشجویان خارجی می‌توانیم بودجه بیشتری برای این وزارت خانه بدست آوریم.( منجر به کاهش آخرین نقطه ضعف ذکر می شود یعنی: کم بودن بودجه)

استراتژی SO: سوالی که در اینجا مطرح می‌شود این است که چگونه می‌توان با استفاده از نقاط قوت، منابع نهفته در فرصت‌ها را به دست آورد؟

با سیاست گذاری هدفی مشخص می ‌توانیم برای کسب فرصت‌های ذکر شده در بالا، دوره‌های دانشگاهی به زبان‌های روز دنیا و نه فقط زبان فارسی برگزار کنیم.

استراتژی WT: سوالی که در اینجا مطرح می‌شود این است که چگونه می‌توان با یک حرکت استراتژیک نقاط ضعف را کاهش داد و از تهدید‌ها دوری کرد؟

برای دوری از تهدید‌ها باید تعداد دانشجویان را کاهش داد و  استادان بنام  را در دانشگاه‌ها استفاده کنند که در نهایت منجر به افزایش کیفیت در دانشگاه‌ها و موسسات آموزش عالی می‌شود.

برای کاهش نقاط ضعف باید سیستمی یکپارچه از اطلاعات دانشگاه‌ها را طراحی کنیم و همچنین برگزاری دوره‌های آموزشی برای مدیران ارشد به منظور افزایش دانش فنی آنها.

استراتژی ST: سوالی که در اینجا مطرح می‌شود این است چگونه می‌توان با استفاده از نقاط قوت، خسارت‌های نهفته در تهدید‌ها را به حداقل کاهش داد؟

با نظارت هر چه دقیق‌تر و بهتر بر دانشگاه‌ها و موسسات آموزش عالی می‌توانیم منجر به افزایش کیفیت آموزشی شویم.