تمرین فردی سری دوم
بخش اول - تمرین فردی
1-1-
1-1-1 یکی از راهبردهای اضطراری قابل مثال زدن برای وزارت علوم شرایط تحریم های خارجی و فشار روی همه دانشگاه های کشور برای دسترسی به مطالب روز بود. که علی رغم تمام تحریمهایی که روی ایران اعمال میشد با استفاده از کانالهای دیگر به مطالب دسترسی پیدا نمود.
و راهبرد اضطراری وزارت علوم به قرار زیر بود:
وزیر علوم، تحقیقات و فناوری بر تاثیر نیروی انسانی تحصیل کرده و دانش آموخته در بی اثر ساختن تحریم های اعمال شده علیه کشورمان توسط کشورهای غربی بر ایران تاکید کرد.
به گزارش روزسه شنبه ایرنا به نقل از روابط عمومی وزارت علوم، رضا فرجی دانا در دیدار با «اشراقه محمود» وزیر کار و توسعه منابع انسانی سودان با اشاره به مشترکات فراوان بین تهران و خارطوم به ویژه در زمینه اعمال تحریم های کشورهای غربی علیه دو کشور و اهمیت ویژه کشورمان به گسترش روابط با کشورهای آفریقایی اظهار داشت: سودان یکی از کشورهای محوری آفریقاست و مواضع مشترک دو کشور نقش عمده ای در حل مشکلات منطقه خواهد داشت.
1-1-2- استدلال از روی شباهت: برای وزارت علوم، تحقیقات و فناوری مثالی که میتوان زد این است که اگر برای مثال در مورد تحریم ها، روند تحریم ها افزایش یابد چون شرایط را مشابه گذشته فرض میکنیم به انجام همان راهبردهای قبلی بپردازیم که موجب میشود با شکست مواجه شویم چراکه باید به صورت متدوام و مستمر راهبردهای خود را در مواجهه با مشکلات بیرونی به روز رسانی کنیم و ارتباط گرفتن با سودان به تنهایی کافی نباشد.
1-1-3- مدافعه‌ی شیطان: همانطور که بیان شده است مدافعه ی شیطان به معنای بهبود فرآیند تصمیم گیری با تولید طرح و تحلیلی بحران یک طرح است.
برای مثال در جریان بحرانی که با تحریم ها بر ایران و همچنین دانشگاه های ایران ایجاد شده بود سازمان وزارت علوم، تحقیقات و فناروی با تولید طرح و تحلیل آن بحران راهبرد جدیدی اتخاذ کرد که آن راهبرد افزایش رابطه‌اش با سودان برای تبادل مطالب و دانسته‌های علمی بود.
1-1-4- اغفال از کنترل: در این شرایط فرد فکر میکند که میتواند مسئله ای که پیش آمده است را کنترل کند در حالیکه در واقع چنین نیست. برای مثال در تاریخ چندین ساله این سازمان مواردی به چشم میخورد که حکایت از ناراضی بودن سایر نهادهای کشور از عملکرد وزیر علوم در دوره ای خاص بوده است. و میتوان نتیجه گرفت که فرض شده است که یک فرد خاص میتوانسته پست و کار خود را به خوبی انجام دهد در حالیکه در واقع چنین نبوده است.
برای این مورد مثالی را در قسمت زیر مشاهده میکنید:
امیرمحمد بهشت آیین دبیر انجمن اسلامی دانشجویان دانشگاه شاهد در گفت‌وگو با خبرنگار گروه دانشگاه خبرگزاری فارس اظهار داشت: استیضاح فرجی دانا وزیر سابق علوم نشان از این داشت که روند این وزارتخانه قابل قبول نمایندگان مردم و جامعه دانشگاهی نبود.
وی افزود: البته انتخاب نجفی به عنوان سرپرست وزارت علوم خود نوعی نادیده گرفتن نظرات جامعه دانشگاهی و نمایندگان مردم بود. ما به عنوان نمایندگان تشکل‌های دانشجویی به رئیس جمهور می‌گوییم روندی که در یکسال گذشته در وزارت علوم حاکم بود، مورد تایید جامعه دانشگاهی نیست.
این فعال دانشجویی خاطرنشان کرد: حال دولت باید سازوکاری تعیین کند و فردی را برای وزارت علوم معرفی کند که کمترین چالش را در وزارت علوم ایجاد کند، چراکه اگر دولت بخواهد رویکرد گذشته خود را نسبت به وزارت علوم ادامه دهد، دوباره دانشگاه‌ها دچار چالش میشوند همانطور که در یکسال گذشته شاهد آن بودیم
1-2-
1-2-1-
1-2-2- بیانیه آرمان: ایجاد یکپارچگی کامل بین تمامی واحدهای آموزشی ایران چه دولتی و چه خصوصی و بهره بری از آخرین و بهترین تکنولوژی های موجود برای دسترسی به مطالب علمی جدید و همچنین برای ایجاد این یکپارچگی
بیانیه ارزش:
- فراهم سازی شالوده مورد نیاز برای ارتباط با مراکز علمی مهم در سرتاسر دنیا
- تلاش برای یکپارچه کردن و واحد کردن تمام مراکز آموزش عالی کشور
- حفظ آرمانهای امام در تمام مراحل و عمر این سازمان
1-2-3- راهبرد به عنوان طرح: عبارت از نوعی کار آگاهانه و یا مجموعه ای از رهنمودهاست که برای مقابله با وضعیت و یا رخدادی خاص در آینده پیش بینی میشود. راهبردها باید این 2 ویژگی اساسی داشته باشند: 1- راهبرد پیشاپیش نسبت به اتفاقات ساخته میشود 2- توسعه آن آگاهانه و هدفمند میباشد.
راهبرد به عنوان نیرنگ: علاقه مندان به این تعریف معتقدند که راهبرد ضمن این که مفاهیم طرح شده در تعریف قبل را دارا میباشد دارای ویژگیهای خاصی است که منجر به نیرنگ و مانوری زیرکانه در مقابل رقبا میشود.
راهبرد بعنوان الگو: بر اساس این تعریف، به دنبال توسعه راهبرد که میتواند هم به صورت طرح و نیرنگ باشد مهمترین گام محقق سازی راهبردهاست. این تعریف برای عملیاتی نمودن مفهوم راهبرد و به عبارتی فراهم نمودن یک چارچوب قابل لمس و معنی دار برای هدایت و مدیریت اطلاعات ابداع شده.
راهبرد به عنوان موقعیت: استراتژی یک موقعیت است، خصوصا وسیله‌ای برای قرار دادن سازمان در جایی که نظریه پردازان سازمانی مایلند آنرا محیط بنامند. بر اساس دیدگاه برخی صاحب نظران، راهبرد یک نیروی میانجی یا هماهنگ کننده‌ی بین سازمان و محیطش تبدیل میشود. از لحاظ اکولوژی، راهبرد یک پناهگاه است. از لحاظ اقتصادی مکانی که پول تولید میکند، از لحاظ مدیریتی، قلمرو محصول و بازار است و مکانی است در محیط که امکانات در آن متمرکز شده‌اند.
راهبرد به عنوان نگرش: این تعریف به درون سازمان مینگرد. در اینجا، راهبرد یک نگرش است که محتوای آن نه فقط از یک موقعیت منتخب، بلکه از روشی عمیق و ریشه دار برای درک جهان تشکیل شده است.
3-1
1-3-1- راهبرد به عنوان ماشین هوشمند آن است که در آن ما به صورت کلی برنامه ریزی میکنیم؛ و دومی یعنی راهبرد بعنوان تصور خلاق همان تفکر راهبردی است. در واقع در اینگونه از این راهبرد تلاش برای پیدا کردن یک برنامه مدون و دقیق میکنیم و سعی میکنیم در کل راه از آن تبعیت کنیم. بنابراین اگر بحرانی در میان اجرای برنامه ها پیش بیاید احتمال اینکه به مشکل بخوریم زیادتر است چراکه راهبردیست سازمان تفکر راهبردی نداشته و صرفا به دنبال پیروی از قوانینی از پیش تعریف شده است. بنابراین هم ممکن است فرصت از دست دهیم و هم اینکه شکست بخوریم.
به طور کلی میتوان بیان کرد که تفکر راهبردی در برگیرنده تفکر و اجرا در محدوده ی مجموعه ای از تصورات و فعالیتهای بالقوه میباشد که آن تصورات، انواع فعالیتهای بالقوه را به چالش برمی انگیزاند و به سوی فعالیت های جدید و مناسب تر هدایت میکنند.
1-3-2- مدل تفکر راهبردی Liedtka: Liedtka (1998) با پیروی از مدل Mintzberg، مدلی را توسعه داد که تفکر راهبردی را بعنوان یک روش ویژه ی تفکر با خصوصیات کاملا واضح و مشخص تعریف می کند. شکل 1 پنج جز تفکر راهبردی را در مدل Liedtka نشان میدهد:
حال به توضیح 5 جز شکل 1 میپردازیم:
- System Perspective: یک متفکر راهبردی همواره یک مدل ذهنی از سیستم کامل ایجاد ارزش را از ابتدا تا انتها در ذهن خود دارد و وابستگی های متقابل را نیز در محدوده ی این مدل کاملا درک میکند. Peter Senge (1990) اهمیت مدلهای ذهنی را در اثرگذاری روی رفتار مورد تاکید قرار میدهد.
به عقیده وی: بینشهای جدید در عمل(برای رسیدن به عملی شدن) با شکست مواجه میشوند، چراکه با تصورات عمیق از عملکرد جهان که در درون انسانها وجود دارد در ستیز و کشمکش میباشند، تصوراتی که ما را تنها به روشهای قدیمی تفکر و عمل محدود میکنند. به همین دلیل است که دانش مدیریت مدلهای ذهنی با آشکار کردن، آزمودن و بهبود تصورات درونی ما از عملکرد جهان، خبر از یک پیشرفت و کشف بزرگ میدهد. مدل ذهنی عملکرد جهان باید بافت بیرونی و درونی سازمان را هماهنگ و یکپارچه سازد. بر اساس نظریه James Moore،، این مدلهای ذهنی به منظور تسهیل نوآوری، باید متجر به درک یک کسب و کار در مقیاس وسیع تر از صنعت شوند. وی اشاره میکند که:
من پیشنهاد میکنم که یک بنگاه، تنها به عنوان یک عضو صنعت دیده نشود. بلکه بعنوان بخشی از اکوسیستم کسب و کار که صنایع مختلف را به هم مرتبط میکند نگریسته شود.
در اکوسیستم کسب و کار، بنگاه ها قابلیتهای شان را از طریق نوآوری تکامل میبخشند؛ به صورت موثر و رقابتی برای حمایت از محصولات جدید و برآورد خواسته های مشتریان فعالیت میکنند و در نهایت حلقه بعدی خلاقیت را به وجود می آورند. بنابراین توانایی مدیریت این چنین عرصه های همگرایی، مستلزم این است که ما در مورد ائتلاف هایی که ذر این شبکه های رقابتی به وجود می آوریم، به گونه ای که راهبرد فکر و تامل کنیم.
در ضمن، در مورد اینکه خود را چگونه و در چه جایگاهی از این اکوسیستم قرار دهیم، باید تفکر راهبردی داشته باشیم. به علاوه برای درک اکوسیستم بیرونی کسب و کار، متفکران راهبردی باید به روابط درونی بین اجزای انفرادی درونی که به اتفاق هم، کل را تشکیل میدهند، اهمیت داده و این واقعیت را بدانند که: کل همواره از بزرگتر از مجموع همه اجزا میباشد.
Peter Senge از واژه تفکر سیستمی به منظور توصیف پدیده ای مشابه بهره برد و پیشنهاد کرد که: تفکر سیستمی به احتمال قرین به یقین، حیاتی ترین بخش از این 5 زمینه ی سازمان یادگیرنده میباشد.
او معتقد است که تفکر سیستمی همان است که انواع فعالیتهای یادگیری را با هم هماهنگ میسازد و اشاره میکند که مشکل اساسی سازمانها این است که مسایل و مشکلات فردی را بعنوان اجزایی از کمبود و نقصان سیستم تلقی میکنند؛ در حالیکه بیشترین مشکلات سازمان، خطاهای منحصر به فرد نیستند؛ بلکه مسائل سیستمی میباشند.
System Perspective افراد را قادر میسازد تا نقش خود را در محدوده ی یک سیستم بزرگتر مشخص کرده و اثر رفتار و عملکرد خود را بر سایر بخشهای سیستم و خروجیهای نهایی سیستم دریابند. بنابراین، این رهیافت تنها تناسب بین شرکت، کسب و کار و سطوح عملی راهبردی را مورد توجه قرار نمیدهد؛ بلکه سطح افراد به نیز بسیار مهم قلمداد میکند.
بر اساس مدل Liedtka:
بدون چنین درک و دورنمای سیستمی، غیرممکن است که حروجی یک سیستم برای مشتری بهنیه شود. به علاوه، خسارت ناشی از بهینه سازی بخشهای سیستم به تنهایی به جای کل سیستم توسط مدیران کوته نظر، بسیار قابل توجه و هنگفت است.
بنابراین متفکران راهبردی از یک منظر و دورنمای عمودی، روابط درون سیستم را از زوایای مختلف می نگرند و ارتباطات بین موسسه، کسب و کار و سطوح عملی راهبرد را تا بافت بیرونی کشف میکنند.
همچنین آنها از یک منظر و دورنمای افقی ارتباطات بین بخشها و فعالیتهای مختلف و خریداران و تامین کنندگان را درک میکنند.
- Intent Focuse: Hamel و Prahalad: Strategic Intent واژه ی مورد استفاده ما است که دیدگاه ویژه ای را در مورد جایگاه رقابتی و یا بلندمدت در بازار که شرکت، آرزوی ایجاد آن را در دهه ی جاری در سر می پروراند، منتقل میکند. از این رو، حاوی نوعی حس هدایت و جهت دهی است.
در ضمن یک strategic intent دلالت بر نوعی دیدگاه منحصر به فرد رقابتی نیز دارد و به کارکنان وعده ای برای کشف نواحی جدید رقابتی را میدهد. به همین دلیل، نوعی حس اکتشاف را منتقل میکند. Strategic Intent دارای یک جنبه احساسی است و آن همان هدفی است که کارکنان به صورت فطری و مشترک ارزشمند میدانند. از این رو نوعی حس تقدیر را نیز منتقل میکند.
Liedtka میگوید که strategic intent کانونی ایجاد میکند که به افراد در سطح سازمان اجازه میدهد انرژی خود را متمرکز کرده و به صورتی قدرتمند و به منظور متمرکز شدن روی کانون، مقاومت در برابر حواس پرتی و انحراف و رسیدن به هدف به کار گیرند.
- Intelligent Opportunism: اساس این جزو از اجزای مدل، آغوش باز به تجارب جدید میباشند که به فرد اجازه میدهد که از شقوق مختلف راهبرد بهره ببرد. Mintzberg تفاوت بین راهبرد در شرف تکوین و راهبرد مطلوب و حساب شده را مورد تاکید قرار میدهد. در به کارگیری Intelligent Opportunism بسیار مهم است که سازمانها عقاید کارکنان سطوح پایین تر و یا کارکنان خلاقتر را که ممکن است در تدوین شقوق مختلف راهبرد موثر و سودمند واقع شوند را به صورت جدی مورد توجه قرار دهد. بنابراین اگر تمرکز تنها بر راهبردهای غیر انعطاف پذیر و تحمیلی که جلوی ظهور راهبردهای دیگر و ندای مخالفت و دگراندیشی را میگرند، باشد ضرر قابل ملاحظه ای را برا صنعت میتوان تصور کرد.
بر اساس نظر Hamel:
اگر میخواهید چشم اندازی از آینده داشته باشید، اگر در پی ایجاد یک راهبرد پر معنی و هدف دار هستید، مجبور هستید که در شرکت خود، سلسله مراتبی از نوآوری و ابتکار، ایجاد نمایید.
- Thinking In Time: به گمان Hamel و Prahalad، راهبرد صرفا تحت تاثیر آینده نیست، بلکه این فاصله مابین واقعیت موجود و هدف آینده است که در تدوین آن موثر است. طبق گفته آنها:
هدف راهبرد، تمایلی قابل توجه را برای سازمان ایجاد میکند. قابلیت ها و منافع فعلی کافی نیستند؛ این امر سازمان را وا میدارد تا خلاقتر باشد و بتواند منابع محدود خود را بیشتر وبیشتر کند.
بدین سان، با متصل کردن گذشته به حال حاضر و پیوند دادن آن با آینده، تفکر راهبردی همواره تفکر به موقع است.
به طور خلاصه، تفکر راهبردی به گذشته، حال و آینده متصل میشود و بدین طریق هم از حافظه سنتی و هم از زمینه ی گسترده ی تاریخی آن بعنوان ورودی های مهم در فرآیند خلق آینده ی خود استفاده میکند.
- Hypothesis Driven: پنجمین جز تفکر راهبردی فرآیند مذکور را مبتنی بر فرضیه میشناسد. این بخش، مانند روشهای علمی خلق فرضیه و آزمودن آن را به عنوان فعالیت اصلی پذیرفته است. به گمان Liedtka این رویکرد تا اندازه ای برای بیشتر مدیران، بیگانه است.
1-3-3- آیا تفکر راهبردی با مدیریت راهبردی همساز است؟ این ها همه از توانایی در بالا و پایین رفتن از نردبام انتزاع، و توانایی در دیدن تصویر بزرگ و نیز مفاهیم عملیاتی، که از نشانه های رهبران و راهبردیستهای برجسته است ناشی میشود.
مدیریت راهبردی معمولا برای نشان دادن یک فرآیند فکری برنامه ریزی شده و تحلیلی که در محدوده ی پارامترهایی از آنچه باید به دست آید اجرا میشود، اما صراحتا آن پارامترها را زیر سوال نمیبرد و بنابراین، قابل مقایسه با یادگیری یک حلقه ای نیست.
اما تفکر راهبردی، در مقابل، به فرآیند فکری خلاقانه و متفاوتی اشاره دارد؛ گونه ای از تصمیم گیری که با بازآفرینی آینده آمیخته است؛ خلق فضای رقابتی جدیدی که برای مثال، مخالف تلاش در بازارهای رشد نیافته یا در حال کاهش است.
1-4-
1-4-1- بی شک نمیتوان انتظار داشت به صرف اجرای گام به گام فرآیند برنامه ریزی راهبردی، شرکتها و سازمانها متحول شده و به همه اهداف و آرمانهای خود دست یابند. چراکه در بهترین حالت خروجی فرآیند برنامه ریزی، یک برنامه است و نه یک راهبرد.
از جمله عوامل کلیدی ناکامی و شکست برنامه ریزی راهبردی میتوان به موارد زیر اشاره کرد:
· عدم آشنایی مدیران به فرآیند برنامه ریزی و نتایج و خروجی های آن
· عدم توجه به جلب رضایت ذی نفعان
· نگاه تشریفاتی به فرآیند برنامه ریزی و مدیریت راهبردی
این3 مورد از جمله موارد مهمتر ذکر شده در این مقاله هستند. در قسمت زیر به بیان دلیل اهمیت برای هر مدل میپردازیم:
یک: اگر مدیران به اندازه کافی به فرآیند برنامه ریزی راهبردی تسلط و شناخت نداشته باشند، در تصمیم گیری های مدیریتی خود که برای اجرای این برنامه نیز بسیار لازم است دانش کافی نداشته و میتوانند به راحتی موجب شکست کل برنامه راهبردی شوند.
نقش مدیرانی لایق و با دانش کافی در مدیریت این برنامه ریزی راهبردی بسیار مهم است و در انتخاب آنها باید دقت زیادی شود چراکه بیشترین درجه ی کنترل و نظارت بر اجرای برنامه را دارند.
دو: در پاره ای از موارد صرفا یک برنامه ریزی راهبردی در سازمان انجام میشود و به اجرای آن پرداخته میشود و به سایر ذینفعان آن سازمان قدرت تصمیم گیری و اعمال نظر داده نمیشود. بنابراین نارضایتی ذینفعان به مرور زمان افزایش می یابد و در نهایت میتوانند به خروجی ای که از این برنام حاصل میشود اعتراض کرده و اعلام نارضایتی کنند و در نهایت خروجی قابل قبول نباشد و موجب اتلاف هزینه سازمان گردد.
سه: بسیاری از سازمانها فقط به خاطر تشریفات و اینکه چون همه ی سازمان های برنامه ریزی راهبردی دارند دست به انجام چنین برنامه ریزی ای میزنند. و این برنامه ریزی را صرفا انجام میدهند که اگر کسی از آنها پرسید برنامه ریزی راهبردی در سازمان دارید یا خیر بگویند بله.
در واقع اشتباهی که این سازمانها میکنند این است که برنامه ریزی خود را فقط در سطح یک کاغذ نگاه میدارند و به مرحله اجرا نمیرسانند. که این میتواند از جمله عوامل شکست آن برنامه باشد.
1-4-2- قوانینی که میتواند برای کمک به عوامل بالا موثر باشد:
یک. قانون ارزش: نحوه عملکرد راهبردها همیشه تحت تاثیر زیربنایی ترین ارزشها و اعتقادات برنامه ریزان است. شیوه تفکر برنامه ریزان نشان دهنده ی ارزشهایی است که به آن اعتقاد دارند.
این قانون میتواند تا حد زیادی رفع کننده مورد سوم از دلایل شکست برنامه ریزی راهبردی در قسمت قبل باشد. برای اینکه این قانون در مورد نحوه ی عملکرد به راهبردها سخن میگوید و به طور ضمنی اشاره دارد که اگر در یک سازمان برنامه ریزی راهبردی به خوبی به مرحله عمل در نیامده است به دلیل ارزشهای اشتباه و غلطی است که آن سازمان برای خود گذاشته است.
قانون ذینفع: ذینفعان به دنبال کسب منافع خود به بهترین شکل هستند. لذا یک برنامه راهبردی خوب ایجاب میکند که همواره متوجه کسب رضایت ذینفعان باشد.
این قانون نیز میتواند کمک کننده به مورد دوم مذکور در قسمت قبل باشد. چراکه نارضایتی ذینفعان در انتها میتواند موجب شکست برنامه شود پس باید به طور مداوم و مستمر از جلب رضایت ذینفعان و دخالت دادن آنها در روند اجرای پروژه اطمینان حاصل کنیم.
1-5-
1-5-1- به گفته ایشان: امروز من فکر میکنم که در واقع، شرکتها در مقیاس جهانی خودشان، بحث نگاه درونی و اینکه نقاط قوت و ضعف این شرکتها چگونه میتواند باعث اهرم موفقیت آنها شود در دنیای رقابتی امروز دارد تقریبا کمرنگ میشود و شرکتها دارای قابلیتهای نسبتا هم عرض با یکدیگر شده اند. برای مثال شرکتهای بزرگی مثل GM یا Nokia یا Toyota قابلیتهای هم عرض دارند. به نظر نمیرسد راهبردهای این شرکتهای بزرگ و امثال آنها با هم خیلی تفاوت زیادی داشته باشد چراکه این شرکتها محیط رقابتی شان بسیار مشابه یکدیگر است و همچنین توانمندیهای مشابهی دارند.
بنابراین به نظر میرسد که امروزه تفاوت سازمانها در قابلیت اجرای راهبرد است و نه در قابلیت برنامه ریزی راهبردی. و اصولا گفته میشود که راهبرد بدون اجرا در دنیای امروز یعنی ایده پردازی.
1-5-2-به گفته ایشان: در روند جهانی جهتگیری سازمان ها به جای اینکه ما یک عده آدم متفکر تعیین کنیم که بروند و یک برنامه راهبردی خیلی پیچیده توسعه دهند، و به جای تمرکز سازمانها به بحث برنامه ریزی، تمرکز روی ایجاد قابلیت های اجرای برنامه زیاد شد و برنام های راهبردی بعنوان یک سری برنامه های مدون و قابل پیشبینی و مشابه با سایر رقبا تدوین شدند. آنچه که سازمانها را در موفقیت، متمایز کرد، توان سازمانها در ایجاد و تقویت قابلیت اجرای برنامه های راهبردی بود. بنابراین توجه سازمان ها به این سمت رفت که بایستی تمام بخشهای مختلف سازمان، قابلیت یادگیری داشته باشند و بتوانند جهتگیری های راهبردی سازمان را حس کنند.
1-6-
1-6-1- به نظر نویسنده مدل طراحی فرآیند مدیریت تولید در ژاپن به شکل زیر است:
1-6-2- ویژگیها:
· جامعیت: جامعیت در تصمیم گیری و یکپارچه سازی
· رسمیت: اشاره به وجود ساختار، فنون، خط مشی ها و رویه های مکتوب
· تمرکز: توازن خلاقیت و جهت گیری نظارتی
· جریان: از مدیران ارشد به پایین یا از سطوح پایین مدیریت به مدیران ارشد
· مشارکت: درگیری افراد در برنامه ریزی
· سازگاری: آزمون سرعت تصمیم گیری و انطباق پذیری راهبردی
