تمرین فردی دوم
تمرین سری دوم
فریده سلطانی نژاد
۹۰۱۱۰۱۰۴
بخش اول)
۱-۱)
۱-۱-۱) راهبرد اظطراری: راهبرد برنامه‌ریزی نشده، پاسخ برنامه‌ریزی نشده برای شرایط پیش بینی شده.
مثال برای سازمان وزارت علوم: انحلال دانشگاه علوم اقتصادی و انتقال دانشجویان آن به دانشگاه خوارزمی که با اعتراض بسیار زیاد دانشجویان این دانشگاه روبه رو شده و این دانشجویان راضی به انتقال به دانشگاه خوارزمی نیستند و تا کنون ۳ بار در جلوی وزارت علوم تجمع اعتراضی داشته‌اند.
۲-۱-۱) استدلال از روی شباهت: خطایی در تصمیم گیری بدین صورت که شباهت‌های ساده بین چیز‌ها برای حل مشکلات پیچیده به کار می‌رود.
مثال برای سازمان وزارت علوم: تا کنون وزارت علوم برخی موسسات و مراکز آموزشی را در سایر موسسات دیگر ادغام کرده است و برخی مشکلات خاصی نیز هم پیش آمده است. توانایی وزارت علوم در مدیریت این مشکلات سبب شده که یک تجربه‌ی مناسب برای اداره‌ی بحران‌های پیچیده که دانشجویان زیادی طی آن به عملکرد وزارت علوم اعتراض دارند به کار رود. بنابراین شباهت بین نوع اعتراض دانشجویان این امکان را بوجود آورده است تا اعتراضات شدید به خوبی مدیریت شود.
۳-۱-۱) مدافعه‌ی شیطان: به معنی بهبود فرآیند تصمیم‌گیری با تولید طرح و تحلیل بحران یک طرح است.
مثال برای سازمان وزارت علوم: طی سال‌های اخیر وزارت علوم به تعداد زیادی از نشریات اجازه‌ی انتشار داد و به آنان اعتبار علمی اعطا کرد. تعداد زیاد نشریات امکان نظارت بر آنها را به حداقل رساند و به این ترتیب تعداد قابل توجهی نشریاتی که حتی امکان به روز رسانی ندارند مجوز انتشار یافتند. این وضعیت منجر به ایجاد یک بحران شد، وزارت علوم برای حل این بحران طرح رتبه بندی نشریات علمی را به اجرا گذاشت و طی آن نشریات را در یک فرایند ارزیابی به ۴ دسته خیلی خوب، خوب، متوسط و ضعیف دسته‌بندی کرد. برای اطلاعات بیشتر به سایت ارزیابی نشریات به آدرس journals.msrt.ir مراجعه شود.
۴-۱-۱) اغفال از کنترل: خطای تصمیم گیری که در مورد پیش‌بینی توانایی یک فرد در کنترل حوادث بروز می‌کند.
مثال برای سازمان وزارت علوم: خطای تصمیم گیری در ارتباط با طرح انتقال دانشگاه علوم اقتصادی به دانشگاه خوارزمی قابل مشاهده است چرا که از ابتدا برخی از مسئولین وزارت علوم فکر نمی‌کردند که این طرح با مخالفت شدید دانشجویان این دانشگاه مواجه شود.
۲-۱)
۱-۲-۱)
جدول مربوط به مقایسه دو پاردیم در زیر آمده است:
|
نوع پارادیم |
مراحل تکوین استراتژی |
تعریف استراتژی |
شکل‌گیری استراتژی |
کارایی پارادیم |
دیدگاه نسبت به آینده |
|
پارادیم تجویزی |
بر پایه‌ی یک فرایند تحلیلی است و در قالب دستورالعمل‌های مشخص صورت می‌گیرد |
طراحی، تنظیم و ارزیابی کلیه‌ی اقدامات و عملیاتی که سازمان را قادر می‌سازد آینده را روشن تر و دقیق‌تر ترسیم نماید |
باید فرایندی کنترل شده و آگاهانه باشد و ساده و رسمی باشد. |
در محیط‌هایی که تغییرات کند و اندک است. |
این پارادیم آینده را ادامه‌ی خطی امروز می‌بیند و توجهی به تغییر پارادیم‌ها و قوانین بازی ندارد. |
|
پارادیم توصیفی |
بر پایه‌ی نظریاتی است که استراتژی را حاصل خلاقیت و شهود می‌داند و نه روش‌های فرایندی |
یک فرایند تصمیم‌گیری مبتنی بر آزمایش و تجربه است. |
این رویکرد به تغییرات سریع، غیر خطی و غیر قابل پیش‌بینی محیط اشاره دارد و از این رو شکل‌گیری استراتژی را بر مبنای خلاقیت و شهود می‌داند و نه روش‌های فرایندی |
در محیط‌هایی که تغییرات زیاد و غیر قابل پیش‌بینی هستند. |
|
۲-۲-۱)
تدوین بیانه‌ی آرمان سازمان وزارت علوم:
وزارت علوم، تحقیقات و فناوری تلاش دارد تا با استفاده از انگیزه و توان نیرو‌های متخصص داخلی به یکی از قطب‌های علمی منطقه تبدیل شود.
تدوین بیانه‌ی ارزش سازمان وزارت علوم:
وزارت علوم، تحقیقات و فناوری حفظ ارزش‌های اسلامی و اسلامی شدن دانشگاه‌ها را به عنوان مهمترین رویکرد خود انتخاب کرده است و در راستای دستیابی به این ارزش برنامه‌های مشخصی را تهیه و تدوین کرده است.
۳-۲-۱)
راهبرد به عنوان طرح نوعی کار آگاهانه و یا مجموعه‌ای از رهنمود‌ها است که برای مقابله با وضیعت و یا رخدادی خاص در آینده، پیش‌بینی می‌شود. در این نوع از راهبرد، راهبرد‌ها پیشاپیش نسبت به اتفاقات ساخته می‌شوند و توسعه‌ی آنها آگاهانه و هدفمند است. در راهبرد به عنوان نیرنگ علاوه بر تعارف راهبرد به عنوان طرح را دارا می‌باشد، دارای ویژگی خاصی است که منجر به نیرنگ و مانوری زیرکانه در مقابل رقبا می‌شود.
در راهبرد به عنوان الگو، توسعه راهبرد می‌تواند هم به صورت طرح و یا نیرنگ باشد ولی مهمترین گام در محقق‌سازی راهبرد‌ها است و در این تعریف راهبرد الگویی در جریان تصمیم‌ها است. در این تعریف راهبرد یک چارچوب قابل لمس و معنی دار برای هدایت و مدیریت مطالعات در خصوص شکل‌گیری راهبرد ابداع شده است.
در راهبرد به عنوان موقعیت، راهبرد یک موقعیت است. راهبرد با این تعریف به یک نیروی میانجی یا هماهنگ کننده بین سازمان و محیطش تبدیل می‌شود.
راهبرد به عنوان نگرش به درون سازمان می‌نگرد و در اینجا راهبرد یک نگرش است که محتوای آن نه فقط از یک موقعیت منتخب، بلکه از روشی عمیق و ریشه دار برای درک جهان تشکیل شده است.
۳-۱)
۱-۳-۱)
رینموند تفکر راهبردی را به دو حالت :
۱. راهبرد به عنوان ماشین هوشمند و ۲. راهبرد به عنوان تصور خلاق تقسیم می‌کند، که اولی همان است که ما به صورت کلی، برنامه‌ریزی راهبردی می‌نامیم و دومی همان تفکر راهبردی است. این دوگانگی بین خلاقیت و تحلیل در مباحث تفکر راهبردی و برنامه‌ریزی راهبردی نیز نفوذ کرده است.
تفکر راهبردی(راهبرد به عنوان تصور خلاق) استفاده از شباهت‌های نسبی و کیفی برای توسعه‌ی ایده‌های جدید و خلاق … و طراحی عملکرد‌ها بر اساس یادگیری می‌باشد ولی برنامه‌ریزی راهبردی(راهبرد به عنوان ماشین هوشمند) بر دنبال کردن قوانین برنامه‌ریزی شده دلالت دارد.
۲-۳-۱)
لیدتکا با پیروی از مدل مینتزبرگ مدلی را توسعه داد که تفکر راهبردی را به عنوان یک روش ویژه‌ی تفکر با خصوصیات کاملا واضح و مشخص تعریف می‌کند. شکل زیر پنج جزو تفکر راهبردی را در مدل لیدتکا نشان می‌دهد:
۳-۳-۱)
با توجه به شکل زیر این سوال پیش می‌آید که آیا تفکر راهبردی با برنامه‌ریزی راهبردی هماهنگ و همساز است؟
در واقع مدیریت راهبردی به منظور همسازی و هماهنگی بین تفکر راهبردی و برنامه‌ریزی راهبردی است. این هماهنگی لازم است زیرا هدف از برنامه‌ریزی راهبردی، اجرای راهبرد‌هایی است که در تفکر راهبردی توسعه یافته‌اند و نیز حمایت از فرایند تفکر راهبردی است در نتیجه باید مدیریت راهبردی صورت گیرد تا این هماهنگی بوجود آید.
۴-۱)
۱-۴-۱)
۳ عامل کلیدی ناکامی و شکست برنامه‌ریزی راهبردی بر حسب اولویت عبارتست از:
۱. عدم اعتقاد راسخ به ضرورت تدوین برنامه در بین مدیران مجموعه:
اگر مدیران مجموعه اعتقادی به ضرورت تدوین برنامه نداشته باشند هیچ کاری جلو نمی رود و برنامه راهبردی قطعا با شکست مواجه می‌شود، در نتیجه بسیار مهم است که بتوانیم میزان اهمیت این برنامه راهبردی را برای مدیران توضیح دهیم و آنها را توجیه کنیم.
۲. فقدان مدیریت قاطع برای اجرای برنامه‌های راهبردی:
حتی اگر مدیران یک مجموعه به ضرورت تدوین برنامه اعتقاد راسخ پیدا کردند، عدم وجود مدیریت قاطع باعث ناکامی و شکست برنامه راهبردی شده. در نتیجه وجود یک مدیریت قاطع که کارها را پیگیری کند بسیار ضروری و حائز اهمیت است.
۳. عدم ثبات مدیران و تصمیم‌گیرندگان کلیدی:
اگر موفق به توجیه مدیران در اجرای برنامه راهبردی شدیم، عدم ثبات این مدیران فقط هدر رفتن انرژی ما است زیرا عوض شدن مدیران و تصمیم‌گیرندگان کلیدی به معنای برگشتن به خا‌نه ی اول است و باید از اول مدیران جدید را توجیه کنیم. دو واقع این عامل شکست باعث درجا زدن برنامه راهبردی می‌شود.
۲-۴-۱)
دو قانون مرتبط با سه عامل انتخابی بالا بر حسب اولویت عبارتست از:
۱. قانون مشارکت : این قانون به این نکته اشاره دارد که افراد آنچه را که خود در ساختش سهیم باشند را بیشتر حمایت می‌کنند.
دلیل انتخاب این قانون با توجه به عامل ۱ بالا است، زیرا با پیروی از این قانون می‌توانیم مدیران را در جریان کار سهیم کنیم و از این روش در آنها اعتقاد راسخ به تدوین برنامه راهبردی را ایجاد کنیم.
۲. قانون راه حل: این قانون به این نکته می‌پردازد که شناسایی موانع اشتباه است، راه حل‌ها را پیدا کنید. دلیل انتخاب این قانون این است که همیشه موانع و مشکلات وجود دارد در نتیجه علاوه بر شناسایی آنها باید سریعا به فکر اتخاذ یک راه حل مناسب باشیم.
۵-۱)
۱-۵-۱)
مصاحبه کننده در مصاحبه خود به این نکته اشاره می‌کند که اگر برنامه‌های راهبردی تویتا و جی ام را بخوانیم و اسم آنها را پاک کنیم، شاید بتوانیم ۱۰ تا ۲۰ درصد اختلاف میان آنها مشاهده کنیم.
چون توانمدی یکی است، قابلیت‌ها نزدیک به هم است و تمرکز درونی برای فرایند‌های سازمان خیلی خیلی شبیه به هم شده، محیط مشابه در رقابت دارند و همچنین تهدید‌های مشابه و فرصت‌های مشابه نیز دارند. بنابراین خروجی برنامه راهبردی آها نمی‌تواند یک خروجی با تفاوت معنی دار باشد.
امروزه به نظر می‌اید که میان سازمان‌ها، برنامه‌های راهبردی خیلی خیلی متفاوت نیستند. ممکن است یک شرکت یک راهبرد خاص و به صورت نوآورانه به فکرش برسد ولی در مدت زمان کوتاهی همه‌ی رقبا متوجه می‌شوند و آنها هم آن راهبرد را در پیش می‌گیرند.
بنابراین تفاوت سازمان‌ها در قابلیت اجرای راهبرد است و نه در قابلیت برنانه‌ریزی راهبردی و اصولا گفته می‌شود که راهبرد بدون اجرا در دنیای امروز یعنی ایده پردازی.
۲-۵-۱)
به جای توجه سازمان‌ها به بحث برنامه ریزی، تمرکز رفت روی ایجاد قابلیت اجرای برنامه و برنامه راهبردی به عنوان یک سری برنامه‌های مدون و قابل پیش بینی و مشابه با سایر رقبا تدوین شدند.
آنچه که سازمان‌ها را در موفقیت متمایز کرد، توان سازمان‌ها در ایجاد و تقویت قابلیت اجرای برنامه‌های راهبردی بود.
در واقع توجه سازمان‌ها به این سمت رفت که بایستی تمام بخش‌های مختلف سازمان، قابلیت یادگیری داشته باشند و بتوانند جهت‌گیری‌های راهبردی سازمان را حس کنند و خودشان به برنامه‌های عملیاتی تبدیل کنند و این در واقع به بزرگترین مزیت رقابتی سازمان‌های امروزی تبدیل شده است.
۶-۱)
۱-۶-۱)
مدل طراحی فرایند مدیریت تولید در ژاپن از فرایند پیوندی تبعیت کی‌کند. در نمودار زیر فرایند پیوندی نشان داده شده است:
در نمودار زیر چگونگی مدل طراحی فرایند مدیریت تولید در ژاپن بر پایه‌ی فرایند پیوندی به خوبی نمایش داده شده:
۲-۶-۱)
مدل برنامه‌ریزی راهبردی سامانه‌های بهبود بافته در نظام ایرانی دارای ویژگی‌های زیر است:
۱) Just in Time(JIT)
۲) Concurrent Engineering
۳) تمرکز: توازن خلاقیت و جهت‌گیری نظارتی
۴) جریان: از مدیران ارشد به پایین یا از سطوح پایین مدیریت به مدیران ارشد
۵) مشارکت: درگیری افراد در برنامه ریزی
۶) سازگاری: تسهیل انطباق پذیری با تغییرات محیط داخلی و تغییرات محیط رقابتی خارجی صورت می‌پذیرد.
