تمرین دوم - بخش انفرادی

تمرین دوم در بخش انفرادی 

در ۶ بخش در ادامه مطب آمده است.

۱- انفرادی

۱-۱ واژه‌نامه برنامه‌ریزی استراتژیک

۱-۱-۱

راهبرد اضطراری : راهبرد برنامه‌ریزی نشده ، پاسخ برنامه‌ریزی نشده برای شرایط پیش بینی نشده

شرایط تحریم سبب شده است که ارتباط برخی دانشگاهها با خارج از کشور قطع یا با سختی همراه شود این شرایط به صورت پیش بینی نشده برای سازمان رخ داده است که در حوزه‌ی دانشگاهی مثلا دانشگاه شریف تخت تحریم قرار گرفته است در حوزه ی پژوهش نیز ارتباط با برخی پژوهشکده‌های دنیا مختل شده و ورود اطلاعات از ان مراکز به کشور متوقف می‌شود. ارتباط با مراکز پژوهشی و دانشگاهی در کشورهای دیگر که ایران را تحریم نکرده‌اند و اتکا به دانش داخلی و انجام پژوهش‌ها در داخل دانشگاهها و مراکز پژوهیشی داخلی برای بسیاری از پژوهش‌ها و کارهای صنعتی راهبردی بود که به صورت توفیق اجباری در پاسخ به این شرایط انجام شد. 

۱-۱-۲

استدلال از روی شباهت : خطایی در تصمیم گیری بدین صورت که شباهت‌های ساده بین چیزها برای حل مشکلات پیچیده به کار می‌رود.

در مسئله‌ی جذب استاد برای دانشکاه‌ها  در وزارت علوم مانند مسئله‌ی جذب معلم در وزارت آموزش و پرورش برخورد شود در حالی که استاد دانشگاه علاوه بر نقش آموزشی نقش‌های پژوهشی و کمک به صنعت را نیز باید در نظر گرفت که این نقش‌ها باعث پیچیدهتر شدن تقش یک استاد نسبت به معلم آموزش و پرورش است و در بررسی آن و تصمیم‌گیری در انتخاب می‌بایست بیش عوامل بیشتری از توان علمی برای وی در نظر گرفته شود.

۱-۱-۳

مدافعه‌ی شیطان:بهبود فرایند تصمیم گیری با تولید طرح و تحلیل بحران یک طرح

در بازار کار  تعداد زیادی فارغ التحصیل بی‌کار حضور داشتند که علت آن عدم توجه به نیاز صنعت در تعیین رشته‌ها و عدم پرورش مناسب نیروها در حوزه‌ی آموزش عالی بوده است با بررسی مشکلات موجود که منجر به بی‌کاری این افراد شده است وزارت علوم تعدادی رشته‌ی میان‌رشته‌ای اضافه کرده که در آن‌ّا نیازهای جامع و صنعت در نظر گرفته می‌شود و در سیلابس‌های مربوط به دروس در رشته‌های مختلف نیز تعییراتی به منظور هماهنگی بیشتر با صنعت ایجاد گرده است.

۱-۱-۴

اغفال از کنترل: خطای تصمیم‌گیری که در مورد پیش‌بینی توانایی یک فرد در کنترل حوادث بروز می‌کند.

خطای تصمیم گیری ریاست جمهوری در انتخاب وزیر علوم که پیش بینی می‌کرد قادر به کنترل وضعیت وزارت و نمایندگان مجلس مخالف و حامی ایده‌ی فتنه خواهد بود ولی این اتفاق نیفتاد و فرجی دانا با استیضاح در مجلس و عدم رای اعتماد مجدد از وزارت برکنار شد.

همچنین خطای تصمیم گیری در ادغام دانشگاه ایران و تهران که منحر به اعتراضات گسترده شد و در نهایت به حالت قبلی بازگشت.

۲-۱  نگرشی بر برنامه‌ریزی استراتژیک

۱-۲-۱

توصیف آینده	طراحی و اجرای استراتژی	دورنما	پذیرفتن تغییرات غیر خطی و غیر قابل پیش‌بینی	پایه
آینده را ادامه‌ی خطی امروز می‌بیند	به صورت جداگانه و طراحی رسمی و به همراه پیش‌بینی تدابیر تحلیلی برای اهداف آینده	جفت و جور کردن نقاط قوت و ضعف همراه با فرصت‌ها و تهدیدها با هدف بهره مندی از فرصت‌های نهفته است.	ندارد	یک فرایند تحلیلی	تجویزی
این رویکرد به تغییرات سریع و غیر قابل پیشبینی و غیر خطی محیط اشاره دارد و شناخت آینده غیر ممکن است	تفکیک ناپذیرند	ندارد زیرا تعریف و تبیین استراتژی برای آینده را غیر ممکن می‌داند.	دارد	خلاقیت و شهود	توصیفی

۱-۲-۲

آرمان به معنای اهداف بلند‌ مدت سازمان است که عقلانی هستند و محال نیستند.

بیانیه‌ی آرمان وزارت علوم در سه بخش در ذیل ذکر شده است :

۱-دستیابی دانشگاه ها و مؤسسات آموزش عالی و پژوهشی به سطحی از توانمندی که بتوانند:

• کیفیت و عملکردی در تراز منطقه ای و جهانی (500 دانشگاه برتر دنیا) داشته باشند.
• از استقلال عملیاتی و پویایی لازم (با حداقل تأثیرپذیری از تحولات سیاسی و منابع دولتی) برخوردار باشند.
• به التزام اجتماعی خود در توسعه سرمایه انسانی دانشمند و فرهیخته، اعتلای دانش و فرهنگ جامعه، تولید علم و ایفای نقش مؤثر در فرایند تبدیل علم به فناوری های نوین و تجاری سازی آنها در خدمت اقتصاد مبتنی بر دانش عمل کنند.

۲-ارتقای چشمگیر شاخص های رشد علمی و توسعه فناوری کشور برای نزدیک شدن به هدف سند چشم انداز 1404:

دستیابی به جایگاه اول اقتصادی، علمی و فناوری در سطح منطقه آسیای جنوب غربی با تأکید بر جنبش نرم افزاری و تولید علم

رسیدن به سند نقشه جامع علمی کشور

دستیابی به جایگاه اول علم و فناوری در جهان اسلام و احراز جایگاه برجسته علمی و الهام بخش در جهان

۳-برقراری و نهادینه شدن یک فرایند علمی و منسجم سیاست گذاری علوم، تحقیقات و فناوری در سطح ملی، در چارچوب «تقسیم کار ملی در نظام علم و فناوری»

بیانیه‌ی ارزش: ارزشهایی اصولی سازمان که سازمان را سرپا نگه می‌دارد و نه صرفا سوداوری.

-حفظ استقلال عملیاتی دانشگاه ها و مراکز علمی و تحقیقاتی همراه با پاسخگویی و التزام اجتماعی

-حفظ کیفیت آموزش عالی و اعتبار علمی رشته ها و مدارک

-توسعه و رشد علم در دانشگاه ها در یک فضای آزاداندیشی و نشاط علمی

-تعامل فعال و اثربخش علمی و فرهنگی با محیط منطقه ای و بین المللی

-تعلیم و تربیت مبتنی بر ایمان، برخورداری از مکارم اخلاقی و عاملیت به احکام اسلامی

۱-۲-۳

مفهوم راهبرد به عنوان طرح به معنای یک کار آگاهانه یا مجموعه‌ای از رهنمودهاست که برای مقابله با وضعیت یا رخدادی خاص در آینده پیش‌بینی می‌شود. در این نگاه برای راهبرد دو ویژگی آینده‌نگری و آگاهانه بودن ذکر شده است یعنی راهبرد برای اتفاقات و با توجه به اهداف پیشاپیش در نظر گرفته می‌شوند. در راهبرد به عنوان نیرنگ همان ویژگی‌های طرح را برای آن قائل هستیم و علاوه بر آن راهبرد در این تعریف دارای ویژگی‌های خاصی است که سبب می‌شود بتوان در برابر رقبا مانور یا حرکات زیرکانه‌ای انجام داد که منجر به یک مزیت برای صاحبان راهبرد شود.

در نگاه راهبرد به عنوان یک الگو، راهبرد به هر دو شکل طرح یا نیرنگ در نظر گرفته می‌شود که در این نگاه قرار است آن‌ها محقق شوند.این نگاه برای فراهم آوردن یک چارچوب قابل لمس و معنی دار برای هدایت و مدیریت مطالعات در خصوص شکل‌گیری استراتژی ترسیم شده است و در آن توجه به سمت عملیاتی ساختن راهبرد است.

در نگاه موقعیتی به سمت راهبرد ، آن را به عنوان یک واسط یا میانجی بین سازمان و محیط معرفی می‌کنند که قرار است این دو را به عنوان موقعیت درونی و بیرونی هماهنگ کند در این تعریف راهبرد در نگاه زیست بوم یک پناهگاه است و از لحاظ اقتصادی یک مکان که پول تولید می‌کند و از لحاظ مدیریتی استراتژی قلمرو محصول و بازار است و مکانی است در محیط که امکانات در آن متمرکز شده است.

در راهبرد به عنوان یک نگرش سطح بالاتری از راهبرد ارائه شده است که راهبرد در این حالت فقط به پیدا کردن یک موقعیت منتخب نمی‌نگرد بلکه یک روش عمیق تر و ریشه‌دارتر و در نهایت یک نوع جهانبینی برای درک جهان ارایه می‌دهد و در آن به درون سازمان نگریسته می‌شود و تلاش می‌شود بیش از نگاه موقعیت سنجی و نیرنگ نسبت به رقبا باشد.

۳-۱  تفکر استراتژیک

۱-۳-۱

 راهبرد به عنوان ماشین هوشمند همان است که ما به صورت کلی برنامه ریزی استراتژیک می‌نامیم و استراتژی به عنوان تفکر خلاق همان تفکر استراتژیک است و این همان دوگانگی بین خلاقیت و تحلیل است که در این فضا نیز نفوذ کرده است.

در توضیح تفاوت این دو داریم که در برنامه‌ریزی راهبردی یک برنامه‌ریزی نظام‌مند از راهبردهای از پیش تعیین شده داریم در حالی که تفکر راهبردی فرایند ترکیبی به کارگیری شهود و خلاقیت می‌باشد که پیامد آن دورنمایی یکپارچه از شرکت است و مشکل است این است که رویکرد‌های سنتی برنامه‌ریزی گرایش به سست کردن تفکر راهبردی و خلاقیت دارند و این عدم گرایش به یکپارچه کردن سبب تضعیف سازمان می‌شود.

تفکر راهبردی(راهبرد به عنوان تصور خلاق) استفاده از شباهت‌های نسبی و کیفی برای توسعه‌ی ایده‌های جدید و خلاق … و طراحی عملکرد‌ها بر اساس یادگیری می‌باشد ولی برنامه‌ریزی راهبردی(راهبرد به عنوان ماشین هوشمند) بر دنبال کردن قوانین برنامه‌ریزی شده دلالت دارد.

این دوگانگی که مکررا در این مقاله به آن اشاره می‌شود بین جنبه‌های تحلیلی راهبرد و (برنامه ریزی)‌و جنبه‌های خلاقانه (تفکر) باعث می‌شود این تصور ایجاد شود که این دو با یکدیگر ناسازگار هستندکه در دیدگاه بسیاری نظریه پردازان در خلق راهبرد هر دو ضروری هستند.ایجاد راهبردهای خلاقانه و پیشگام از تفکر راهبردی باید به واسطه‌ی تفکر همگرایانه و تحلیلی اجرایی شوند.برنامه‌ریزی نیز به خودی خود حیاتی است ولی نمی‌تواند منجر به ایجاد استراتژی‌هایمتحصر به فردی را ایجاد کند که سبب به چالش در آمدن مرزهای صنعت شود. بنابراین در یک نظام موثر خلق راهبرد هر دو لازم هستند و هیچی یک به تنهایی کافی نیست. چالش اصلی این است که فرایند برنامه‌ریزی کنونی یعنی ماشین هوشمند را به چه صورت تبدیل کنیم که به جای سست کردن تفکر استراتژیک آن را یکپارچه کند. برای خلق ارزش در سازمان بهترین روش این است که دو روش زیر را به صورت مستمر انجام دهیم:

-خلق توازن بین عوامل موثر بر سازمان برای پشتیبانی کارایی و اثربخشی

-به ریختن توازن  بین عوامل برای ترویج تغییر و انعطاف پذیری

که خلق توارن با برنامه‌ریزی راهبردی و به هم ریختن آن با نوآوری یعنی تفکر راهبردی ایجاد می‌شود و تفکر راهبردی به عنوان یک محرک برای خلق راهبرد در نظر گرفته می‌شود.

۱-۳-۲

لیدتکا با پیروی از مدل مینتزبرگ مدلی را توسعه داد که تفکر راهبردی را به عنوان یک روش ویژه‌ی تفکر با خصوصیات کاملا واضح و مشخص تعریف می‌کند. شکل زیر پنج جز‌ء تفکر راهبردی را در مدل لیدتکا نشان می‌دهد:

 

در ادامه هر عضو را توضیح می‌دهیم:

۱-system perspective یک متفکر راهبردی همواره یک مدل ذهنی از سیستم کامل ایجاد ارزش از ابتدا تا انتها را ذهن خود دارد و وابستگی‌های متقابل را هم در محدوده‌ی این مدل ذهنی خود کاملا درک میکند.این بخش در واقع افراد را قادر می‌سازد که نقش خود را در محدوده‌ی یک سیستم بزرگتر مشخص کرده و اثر رفتار و عملکرد خود را بر سایر بخش‌های سیستم و خروجی نهایی سیستم دریابند.این رهیافت علاوه بر توجه به تناسب بین شرکت و کسب و کار و سطوح عملی استراتژی بلکه سطح افراد را نیز بسیار مهم مد نظر قرار می‌دهد. بنابراین متفکران راهبردی از یک منظره و دورنمای عمودی روابط درون سیستم را از زوایای مختلف می‌نگرند و از یک منظر و دورنمای افقی نیز ارتباطات بین بخش ‌ها و فعالیت‌های مختلف بین خریداران و تامین کنندگان را درک می‌کنند.

۲-intent focus هدف راهبردی دیدگاه ویژه‌ای را در مورد جایگاه رقابتی یا بلند مدت در بازار که سازمان آرزوی رسیدن به آن را دارد، منتقل می‌کند که در این شرایط دارای نوعی حس هدایت و جهت‌دهی است این intent دارای یک هدفی است که کارکنان به صورت فطری آن را ارزشمند می‌دانند و این همان جنبه‌ی احساسی است و در واقع strategic intent یک کانون ایجاد می‌کند که افراد انرژی خود را روی آن می‌گذارند و از انحراف جلوگیری می‌شود.

۳-intelligent opportunism مبنای این جزء استقبال از تجارب جدید است که به فرد اجازه می‌دهد از شقوق مختلف راهبرد استفاده کند.در این دید بهتر است مدیران سطح بالا در تصمیم گیری‌های خود نظرات کارمنان رده پایین را مد نظر قرار دهند و در خلق راهبردها انعطاف پذیری داشته باشند تا بتوانیم از فرصتها استفاده کنیم. هر قدر از دایره‌ی افراد سطوح بالا دور می‌شویم افراد خلاق بیشتری می‌یابیم. 

۴-thinking in time : راهبرد صرفا نگاه به آینده نیست بلکه فاصله‌ی بین واقعیت موجود و هدف آینده است.با متصل کردن گذشته با حال و پیوند دادن آن یا آینده تفکر راهبردی همواره به موقع است.تفکر به موقع دارای سه بخش است : اول اینکه گذشته ارزش پیش گویانه برای آینده دارد و دوم آنچه در آینده رخ می‌دهد در حال حاضر از گذشته و دگرگونی‌هایی ناشی شده‌اند که محتملا جریان‌های همیشگی را از کانال عادی دور می‌کنند و سوم اینکه همواره به مقایسه‌ی مستمر نیاز داریم که یک نوسان تقریبا ثابت از گذشته به حال و آینده و برعکس است.

۵-hypothesis-driven فرایند را بر مبنای فرضیه می‌داند و مانند روش های علمی برمبنای خلق فرضیه و آزمودن  آن کار می‌کند که تاحد خوبی برای مدیران بیگانه است.این مورد ویژگی تحلیلی-شهودی تفکر راهبردی را نشان می‌دهد زیرا فرضیه با یک پرسش خلاقانه ایجاد می‌شود و با فرایندهای تحلیل و آزمون می‌شود.

ودر نهایت با اتخاذ این پنج جزء توسط متفکر راهبردی این فرد تبدیل به متفکری با دید گسترده می‌شود که کل و ارتباطات بین اجزای آن را هم در میان سطوح عمودی و اجزای افقی سیستم ایجاد ارزش بدون واسطه می‌بیند.

۱-۳-۳

در مدل زیر یعنی مدل heracleous ارتباط بین تفکر راهبردی برنامهریزی راهبردی و مدیریت راهبردی دیده می‌شود.

   

در این جا یک سوال مطرح می‌شود که آیا تفکر راهبردی با برنامه‌ریزی راهبردی با یکدیگر همساز و همسو هستند برای پاسخ به این سوال مدیریت راهبردی مطرح می‌شود.دوگانگی بین جنبه‌های تحلیلی راهبرد و (برنامه ریزی)‌و جنبه‌های خلاقانه (تفکر) باعث می‌شود این تصور ایجاد شود که این دو با یکدیگر ناسازگار هستندکه در دیدگاه بسیاری نظریه پردازان در خلق راهبرد هر دو ضروری هستند.ایجاد راهبردهای خلاقانه و پیشگام از تفکر راهبردی باید به واسطه‌ی تفکر همگرایانه و تحلیلی اجرایی شوند.برنامه‌ریزی نیز به خودی خود حیاتی است ولی نمی‌تواند منجر به ایجاد استراتژی‌هایمتحصر به فردی را ایجاد کند که سبب به چالش در آمدن مرزهای صنعت شود. بنابراین در یک نظام موثر خلق راهبرد هر دو لازم هستند و هیچی یک به تنهایی کافی نیست. 

تفکر راهبردی هدف را پی بردن به راهبردهای بدیع و خاص قرار میدهد مه میتواند قواعد بازی زقابتی را بازنویسی کند .فرایند این تفکر ترکیبی،واگرا و خلاقانه است.

برنامه‌ریزی استراتژیک نیز اجرا راهبردهای فرایند تفکر راهبردی را برعهده دارد و باید خود فرایند راهبردی نیز بتواند حمایت کند این برنامه‌ریزی نیز فرایندی تحلیلی، همگرا وسنتی دارد.

حال در این مدل مدیریت استراتژیک بین این دو قرار میگیرد و آنها را با یکدیگر هماهنگ می‌کند و در نهایت هر دو برای مدیریت راهبردی ضروری هستند و وجود هر کدام به تنهایی ناکافی است.این دو فی نفسه اهمیتی ندارد بلکه در نهایت از آنها به عنوان وسایلی برای مجوعه‌ی خلاق و تحلیلی استفاده می‌شود که در مدیریت راهبردی ابتدا نیاز به خلاق بودن و سپس مشاهده‌ی دنیای واقع و تحلیلی بودن است (ابتدا واگرایی و سپس همگرایی)

۴-۱ جلوگیری از شکست برنامه ریزی استراتژیک

۱-۴-۱

موارد به ترتیب اولویت در ذیل ذکر شده اند : 

۱- عدم اعتقاد راسخ به ضرورت تدوین برنامه در میان مدیران مجموعه

برای آغاز کارهای اساسی در یک بنگاه و سازمان نیاز به تایید و حمایت مدیران ارشد است زیرا در مقابل این سبک کارها که نتیجه‌ی منجر به تغییر وضعیت کاری کارکنان یا روندهای فعلی می‌شود مقاومت‌های اساسی وجود دارد و با عدم اعتقاد راسخ مدیران به این امر قطعا نمی‌توان انتظار یک خروجی مناسب داشت و اساسا اعتقاد سطوح پایین‌تر سازمان متاثر از سطوح بالایی خواهد بود و اگر اعتقاد مدیران به ضرورت تدوین برنامه وجود نداشته باشد قطعا در لایه‌های پایین تر تلاش مناسبی انجام نمی‌شود و اصلا برنامه‌ای تدوین نمی‌شود.

۲- فقدان آرمان مشترک اتفاق نظر بین مدیران در خصوص نتایج و دستاورد های برنامه

در این بخش مدیران خواستار تدوین یک برنامه‌ هستند ولی مشکلی که وجود دارد این است که اتحاد نظر در مورد این برنامه و خواسته‌های مدیران وجود ندارد در این شرایط اتفاقی که می‌افتد این است برنامه با وجود اصرار مدیران خروجی درستی نخواهد داشت یا در صورتی که تولید شود مورد تایید مدیران قرار نمی‌گیرد برای وضع این برنامه باید ماموریت و چشم انداز و اهداف کیفی و کمی مشخص باشد تا بر اساس آنها و برای رسیدن به این موارد یک برنامه ایجاد شود بدون داشتن این عوامل نمی‌توان یک برنامه‌ی مناسب و واحد داشت.

۳-عدم ثبات مدیران و تصمیم گیران کلیدی

در این مرحله بین مدیران توافق نظر وجود دارد و آنها به تدوین برنامه اعتقاد راسخ دارند در این شرایط باید به این نکته توجه داشت که تدوین برنامه‌ی راهبردی یک کار کوتاه مدت چند روزه نیست بلکه به زمان بیشتری نیاز دارد و در صورتی که مدیران نتوانند در جایگاه خود ثابت بمانند و دایما تغییر کنند نمی‌توان برنامه‌ی مناسبی داشت زیرا یک مدیر تا می‌تواند با روندهای کاری ، اهداف سازمان و تفکرات راهبردی آشنا شود و تا بتواند برای سازمان اهدافی معین کند که برای آنها برنامه ریزی آغاز شود جای خود را به دیگری می‌دهد که فرد جدید نیز باید این مراحل را مجدد طی کند بنابراین نظارت مدیران دائم در یک مرحله‌ی ثابت قرار دارد و نمی‌توان انتظار داشت که تدوین برنامه از حدی جلوتر رود و اگر جلو رود مورد تایید مدیر بعدی قرار نمی‌گیرد.

۱-۴-۲

قانون تغییر: طبق این قانون ما دنبال نوآوری و تغییر هستیم و نه قربانی آن. در حالی که در مورد سوم در حقیقت سازمان قزبانی مدیران متعدد و تصمیمات متغیر می‌شود و نمی‌تواند در یک جهت حرکت کند زیرا هر مدیر براساس دانش ،‌تجربه و توانایی‌های خود سازمان را جلو می‌برد و برنامه‌ریزی را انجام می‌دهد با تغییرات متعدد مدیریتی در سطوح تصمیم‌گیران فرصت کافی برای آشنایی مدیران با سازمان و فعالیت آن و کارهای انجام شده وجود ندارد پس باید توجه کنیم تغییر در سازمان مفید است ولی تغییرات متعدد در لایه‌های مبنا مانند اهداف کلی و اساسا ارکان جهت‌ساز می‌تواند باعث تضعیف سازمان شود و سازمان هیچ مسیری برای پیگیری نداشته باشد.

قانون ارزش: در قانون ارزش بیان می‌شود که نحوه‌ی عملکرد راهبردها بسته به زیربنایی‌ترین اعتقادات و ارزشهای برنامه‌ریزان است و شیوه‌ی تفکر برنامه‌ریزان نشان‌دهنده‌ی ارزش‌هایی است که به آنها اعتقاد داریم که این قانون برای مشکلات مورد یک و دو مورد استفاده قرار می‌گیرد که در آن باید توجه کنیم بدون ارزش نهادن به مسئله‌ی تدوین برنامه نمیتوان انتظار داشت برنامه‌ی خوبی تولید شود زیرا شیوه‌ی تفکر برنامه‌ریزان سبب بروز عدم ارزش برای برنامه‌ریزی می‌شود که در نتیجه‌ی آن برنامه در سازمان بی ارزش تلقی می‌شود و تلاشی برای تشکیل آن صورت نمی‌گیرد و در مشکل دوم نیز به دلیل متعدد بودن ارزشها نمیتوان برای برنامه یک جهت مناسبی پیدا کرد و با این اعتقادات در میان برنامه‌ریزان ارشد نمی‌توان عملکرد راهبردها را با کیفیت بالا انتظار داشت.

۵-۱ تدوین استراتژی بدون قابلیت اجرا یعنی ایده‌پردازی

۱-۵-۱

بر اساس نظر نویسنده در طی ۳ دهه‌ی اخیر بحث نگاه درونی و محیط درونی عملا کمرنگ شده است و عملا نقش نقاط قوت و ضعف در داخل خود سازمان کم‌رنگ شده است و شرکت‌ها دارای قابلیت‌های هم عرض با یکدیگر شده‌اند برای مثال در شرکت‌های بزرگ گوشی همراه مانند نوکیا وسامسونگ قابلیت‌ها و فرایند‌های درونی سازمان با یکدیگر تفاوتی ندارند.در عین حال این شرکت‌ها به شدت جهانی شده‌اند و عملا محیط بیرونی آن‌ها نیز با هم عرض شده‌اند یعنی فرصت‌ها و تهدید‌هایی که برای نوکیا وجود دارد همانها برای سامسونگ هم وجود دارد. با توجه به هم‌عرض بودن محیط درونی و محیط بیرونی عملا نمی‌توان انتظار راهبردهای متفاوتی برای این شرکت‌ها داشت یعنی اگر نوکیا یک راهبرد را در نظر می‌گیرد نمیتوان انتظار داشت که سامسونگ آن راهبرد را مد نظر قرار ندهد زیرا اینها دارای محیط رقابتی مشابه و وتوانمندی‌های یکسان هستند.

در واقع برنامه‌های راهبردی این شرکت‌ها بسیار به هم شباهت دارد و در آن میزان کمی اختلاف وجود دارد.هر زمان هم یک شرکت یک ایده‌ی جدید ارائه دهد به سرعت شرکت‌های مشابه نیز آن ایده‌ها را دست می‌یابند.

بنابراین آنچه تفاوت شرکت‌های امروز را می‌سازد برنامه‌ی راهبردی نیست بلکه اجرا راهبردها است و نکته‌ی مهم در این شرکت‌ها قابلیت اجرای راهبرد است.سازمان موفق منوط به اجرا موفق راهبردها است.

۱-۵-۱

در روند جهانی به جای تعیین تعدادی آدم متفکر برای تولید برنامه‌های راهبردی پیچیده و به جای تمرکز بر روی برنامه‌ریزی تمرکز به سمت اجرای برنامه رفت  و برنامه‌های راهبردی به عنوان یک سری برنامه‌ی مدون قابل پیش بینی و مشابه رقبا در نظر گرفته می‌شود و آن چیزی که یک سازمان را موفق می‌کند ایجاد و تقویت قابلیت اجرای برنامه‌ّای راهبردی است از آنجا که برنامه‌ی راهبردی دیگر برنامه‌ای نیست که فقط مدیرعامل دستش بگیرد اجرا کند بلکه تمام سازمان باید آن را اجرا کند در واقع توجه سازمانها به این سمت معطوف شد که تمام بخشهای سازمان باید قابلیت یادگیری داشته باشند و بتواند جهت‌گیری‌های راهبرد سازمان را حس کند و خودشان را به برنامه عملیاتی تبدیل کند.

۶-۱ تدوین استراتژی بدون قابلیت اجرا یعنی ایده‌پردازی

۶-۱-۱  

طبق اعدعای ژاپنی‌ها آنها پس از پایان جنگ حهانی دوم اطلاعات را از خارج از کشور وارد کردند و با فرهنگ و آداب و رسوم خود در آمیخته‌اند و تعمیم داده‌اند و نام آن را نظام ژاپنی گذاشته‌اند.

همانطور مه در بالا مشخص است این نظام بر پایه‌ی نظام پیوندی شکل گرفته است.

در این نظام اندیشه‌های نو با ترکیب در فرهنگ کشور یک نظام جدید بر پایه‌ی آن فرهنگ شکل می‌دهد.

اساسا کشورهای توسعه‌یافته با در دست داشتن دانش و ابزار و شیوه‌ها قادرند با دقت و ظرافت خاص محتوای فرهنگی خود را به اقشار و سازمان‌های دیگر کشورها منتقل کنند و عامل یا مانع دگرگونی فرهنگی شوند همانطور که دانش خارجی تحت تاثیر فرهنگ ژاپن ، آداب و رسوم آن و نظامهای مختلف قرار میگیرد و نظام ژاپنی را در اتحادیه ها و اصناف شکل می‌دهد و این نظام ایجاد شده سبب تولید یک فرهنگ سازمانی میگردد که مبنای آن تولید به روش درست و به موقع، مدیریت کیفیت فراگیر، تعمیرات و نگه‌داری بهره ور فراگیر و مهندسی هم زمان است.

و تکنیک‌های مورد استفاده در آن فرایند just in time و concurrent است.

۶-۱-۲

این مدل هنگامی نقش موثر پیدا میکند که مبتنی بر سیستم اطلاعاتی و با تاکید بر ریشه‌های فرهنگی نظام ایرانی باشداین برنامه فرایند تصمیم گیری روی برنامه‌هایی که یک سیستم متعهد می‌شود، فرایند تصمیم گیری روی مقدار منابعی که طی هر برنامه در چند سال به آنها اختصاص داده می‌شود و با جهت گیری بنیادی در جهت آینده‌ی اهداف و چگونی فعالیت سازمانی با جهانی که در آن قرار دارد در تقابل است.

مشابه شکل داریم نظام راهبردی ایرانی یک نظام تعریف شد با تاثیر از قالب فرهنگ و اقتصاد و سیاست ایران است را در برمیگیرد وآن را رد نمی‌کند .وقتی که عوامل هوش سازمانی و کسب و کاری با مدریت دانش از طریق پایگاههای دانشی بر برنامه‌ریزی راهبردی تاثیر گذارد "برنامه‌ریزی راهبردی سامانه‌های اطلاعاتی ایرانی" را خواهیم داشت.